« 2008年04月 | メイン | 2008年06月 »

2008年05月27日

「OJT研修」が増えてきている背景


08年3月〜6月までは、各社様での「OJT研修」が続きます。

一昨年あたりから、「OJT研修」の実施が増えてきました。

その背景としては、

【採用】

・新卒社員の採用が増えている

・新卒社員獲得のためにも、彼、彼女らを育てる体制を作りたい
 (充実した教育制度をもっているというアピールのためにも)

・獲得した新入社員の早期離職を防ぎたい


【現場】

・今まで新卒を採っていなかった分、急に増えた新卒社員の対応に現場が戸惑っている

・現場で仕事を教える先輩社員と、新卒社員との間に、かなりの年齢差がある
 (採用を抑制した時期があるため、20代後半から30代半ばの社員が少ない)

・新入社員とどう接したら良いか分からないという現場社員が多い


【能力開発】

・新卒社員に仕事を教えるOJT担当を作ることで、OJT担当自身に
 「後輩育成」経験を積ませ、成長を促したい

・OJT担当にとっては、「初級マネジメント」の実践となる


といったところでしょうか。


以前に比べて減ってきていると感じられるのは、

(私の狭い経験範囲ですが)


・新入社員の早期戦力化 という言葉です。


90年代後半から2000年代前半に、研修企画者からよく聞かれた言葉です。


採用を抑制していた時期は、厳選してとった新卒社員を
早く一人前にすることが求められていました。


今はある程度長期的なスパンで、新卒を育てていこうとする機運が見られます。


それが、最近増えてきた「OJT研修」にも表れているのでしょうね。

2008年05月17日

「一人前の仕事力セミナー」に参加してきました

08年5月16日(金)午後1時30分〜5時30分


ダイヤモンド社さん主催のセミナー

「一人前の仕事力セミナー 〜 若手社員の育成とリテンションを考える」

に参加してきました。

私の理解の範囲内で、印象に残った点をお伝えします。

(・は講演から ○は関根の独り言)

==================================================================

1.神戸大学 金井教授

 「どんな仕事経験が若手を伸ばすか

  〜キャリアのスタートラインで3年内には経験してほしいこと」


・学校から社会に出る節目は、大きなストレスを伴う経験。

 新入社員は「違う世界」に足を踏み入れていることを念頭に置く。


・「節目」はつらいものである。試練としてのイニシエーション。

 イニシエーションには2つの側面がある。

 「グループイニシエーション」職場になじむ、受け入れられる。

 「タスクイニシエーション」仕事面での貢献


・3年以内に「会社に2度入る」経験を積めるとよい。

 「ここまでやれたら、このままやっていけそうだ」と思える気持ち。

・一つでも打ち込む領域をもっている人は、他の領域でも打ち込める。


○職場に入っていくことは、「イニシエーション」である。

 これは文化人類学を学んでいた自分にとっては非常にすんなり入る言葉。

 イニシエーションのつらさを理解していない先輩、上司は多いかも。

 (自分たちが新人の頃のことは棚にあげて)


==================================================================

2.小樽商科大学 松尾教授

 「成長する人材の条件 〜 熟達化理論を背景に」


・熟達化理論 国際レベルの業績をあげるには、最低でも10年の
 
 「よく考えられた練習」を積む必要がある。


・「熟達の5ステップモデル」(Dreyfus1983、Benner2001)

  初心者→見習→一人前→中堅→熟達者

 3〜5年くらいで「一人前」6〜10年目で「中堅」


・学習の源は「ストレッチ」である。
 
 自分の「現在の能力」より「仕事をこなすのに必要な能力」が高いと

 ストレッチが必要になる。

・ストレッチ&フィードバックが、人の成長には必要。

・人は「実践コミュニティー」で育つ。


○OJTがうまくいっている職場では、OJT担当一人で

 新人育成を抱え込んでいない。

 うまく周囲(職場の内外の人脈)を巻き込んでいる。

 これは新人育成における「実践コミュニティー」を上手く作っているとは言えないか。

 「成長する人材」は、中原淳先生の言う「組織ネットワーク」を上手く使っている。

 この「組織ネットワーク」を作る手助けを、OJT担当は担っているのでは?
 
 (「十全的実践」共同体に「いざなう人」として)


・「初心者、見習」(1〜3年目)では、「成長感」につながる経験は

 ほとんどない。そのため「辞めやすい」のでは。

 「一人前」(4〜5年目)になると「成長感」を与える経験を積む機会が増える。
 
 つまり仕事がおもしろくなってくるのでは。


・聖隷浜松病院では「3年目の研究」をさせている。

 2年間の仕事の中で感じた疑問点や改善点を3年目以降の

 職場改善に生かしている。それが意欲向上につながっている。

○これは、K社の実践に活かせるかも。

==================================================================

3.東京工業大学 吉川教授

 「気づき・考えさせる教材としてのマンガ」


・学んだことを、「いつ、どう」使うかが難しい。

・教科書から学んだことが業務に生かされていない。
 企業はOJTが中心。体系的な教育がなされていない。

 学校で学んだことを社会でどう生かせばよいか分からない。
 OJTからどう学んだらよいか、新入社員はわかっていない。

 実践的な知恵を身につける教育が必要。その手段として、ケース、ゲーム、マンガが有効。

・「見るべき点」と「見なくてもよい点」を熟達者は知っている。

==================================================================


色々な気づきがある有益なセミナーでした。ありがとうございました。

2008年05月05日

新人のOJTを担当する先輩社員に関する記事

===


「氷河期はざま社員のユーウツ」

 同期少なく業務増加、上下は大量採用世代、海外赴任の機会逃す


・就職氷河期に社会に出た中堅社員に憂うつな気分が広がっているという。

 同期は少なく、一人当たりの仕事量が多い半面、大量採用した

 二十代の後輩の指導も求められる。彼らの先頭集団はすでに三十代半ば。


・厳しい状況に拍車をかけているのが若手育成の責任だ。

 ここ数年、人手不足による新卒の大量採用が目立つ。

 新人研修があるとはいえ、職場に配属された大量採用組を指導するのは

 中堅である彼らの役目。

 「負担が重くなるばかり・・・」と氷河期はざま社員が嘆くのもうなずける。

・景気拡大を支えに企業が大量採用したバブル入社組は92年に卒業した人まで。

 その後、大卒求人倍率は下降線をたどり、就職氷河期時代が到来する。


 2000年には大卒求人倍率が1倍を切り、就職したい人のすべてが

 就職できるわけでなはない状況となった。


 リストラが一段落した企業が採用意欲を回復し、雪解け状態になったのは、

 05年ごろから。

 (リクルートワークス研究所の豊田義博主任研究員による)

 
   (日本経済新聞 2008年4月23日)

===

今までは、自分の下に後輩が入らず、自分が一番「下っ端」として

仕事をしていた「就職氷河期」に採用された社員。

採用の狭き門をくぐりぬけてきたわけですから、能力の自負もあります。


90年代、多くの企業が成果主義を導入し、彼らの面倒を見る先輩や上司も

自分のことで精いっぱいになります。


結果、周囲から教えてもらえず、自分で必死になって仕事を覚え、

現在にいたっている人が多くなります。


06年ごろから増えてきた新入社員に対する「OJT担当者研修」を実施すると

よく出てくるのが、


「自分が教わっていないから、どうやって教えていいのか分からない。」


という声です。


そんな20代後半から30代半ばの若手社員が、

今度は新入社員のOJT指導員になるわけです。

正直


「やってられないよ」


というのが本音の社員もいるでしょう。

そんな彼らに対して「後輩育成も評価対象にする」企業が出てきました。


===

・後輩育成も評価対象 チームワーク重視 成果主義を「緩和」

  
 小林製薬は08年4月、従業員の人事評価制度を見直す。

 人事評価に後輩の育成など組織目標の達成度を新しく盛り込む。

 
・小林製薬は2005年に全社員を対象に成果主義の人事評価制度を導入した。

 その結果、後輩の指導をしない個人プレーに走る社員が増えて、組織が

 硬直していた。


・同社は2007年から個人成果主義の見直しに着手。同年7月には

 管理職のグループ長と一般社員の間にサブリーダーを設置した。

 主に若手社員を指導する役職で、三−五千円の手当が出る。

  (日経産業新聞 2008年3月27日)

===

・若手育成、評価に反映 

 (日立ソフトでは)今年度から始めた新入社員育成制度をさらに充実させる。

 「パートナー研修」と名付けた、5〜10年目の若手社員を

 新入社員一人ひとりに付け、公私ともに相談役となる。

 このほど相談役となるパートナー社員の指導法研修を従来の一時間から

 半日に延長。パートナーの人選も綿密にチェックする。


・部下育成の成果は五段階で評価し、結果は給与にも反映する仕組みも整備した。

  (日経産業新聞 2008年3月10日)

===

「新人育成も評価対象にするから、頑張って育成して」

そのために「どうやって育成すればよいか」その方法論を学ばせる企業が

増えてきました。


弊社がお手伝いしている「OJT研修」もその一環です。

次の記事は、新人育成に特化していませんが、参考になるのでご紹介します。


===

・部下の育成法 改めて教育 

 「面倒みられない」管理職が増加 若手の心身に不調も


・新手の研修を管理職に課す企業が増えた。特徴は、若い部下の心理にも

 配慮し、彼らをいかに育てるかに焦点が絞られていること。

 成果主義の急速な普及で、結果追求には熱心でも、部下の心の面倒までは

 みられないプレイングマネージャー型管理職が増え、部下が追い込まれる

 例が目立つことに対応した動きだ。

    (日本経済新聞 2008年2月22日)


 *余談ですが、この記事には知人の森田英一さん(シェイク社長)も載っています。

===

「いやいやながら、仕方なく新人の指導をしている」

先輩社員もいるかもしれませんが、そうでない人ももちろんいます。

07年から注目している アサヒビールの取り組み

「ブラザー・シスター制度」では、新人教育の先生役を公募しています。

http://learn-well.com/blogosie/2007/04/post_36.html
===

・教える側も ともに成長 

 アサヒビール 新人教育 先生役を公募

 計画立案任せ、士気高める 


・昨春から先生役を経験した一人は「新入社員を送り込む関係部署や取り引き先

 との交渉を通して、熱意をもって話し合うことも大事な能力だと感じた」

 と交渉力向上に手応えを感じている。


・先生役は各地区で自主的に集まって、課題を情報交換するなどして、

 教育の手法や方針が偏らないように工夫していたという。

 そうした効果も志願制ならではといえる。


・改善の余地も見つかり、今春には制度運用に反映させる。一つは

 「先生役が関係部署に新人の受け入れを頼みやすいよう、制度を社内に

 周知徹底する」こと。

 
  (日経産業新聞 2008年2月18日)

===

「自分自身の成長のためにも、新入社員の育成に関わりたい。」


このように考える若手社員も多くいます。

弊社の「OJT研修」でも、初めてOJT担当になる人には、

「OJT担当になることへの期待と不安」を挙げてもらいます。

「期待」でよく出るのは、


・新人に教えることで、自分が学べる。

・仕事の見直しができる。

・新人と接することで、新しい発想に触れることができる。

・いずれマネジメントをする際の勉強になる。


など、総じて「自分自身の成長につながる」というのが、

OJTをする側のメリットとして感じられるようです。


新人育成には時間と労力がかかりますが、

その分得られることも多いですよね。

08年新卒社員を預かるOJT指導員の不安


4月〜5月にかけての08年入社新入社員に関する記事です。

===

・新入社員の5割強が第一志望の企業に入社


・社会人として最も不安に感じていることを尋ねたところ

 「仕事で成果を出すための能力」が39.1%で最も多かった。

 「上司や先輩との人間関係」が32.8%で二番目に多かった。


・今の就職先を選んだ理由で最も多かったのは

 「やりたい仕事ができる」の45.5%だった。

 
 企業の規模よりも仕事の内容を重視する傾向が鮮明で

 「就社」よりも「就職」の意識が強く表れている。

・仕事の節目に行われる打ち上げや上司との懇談、忘年会など

 季節ごとに行われる会食についても、それぞれ7割前後が参加したいと

 答えるなど新入社員の社内イベントへの参加意欲は総じて高い。


(日経産業新聞がNTTレゾナントgooリサーチとまとめた

 新入社員に関する共同アンケートの結果 日経産業新聞 2008年4月2日)

・「飲み会で優先したい相手」として、上司や先輩など会社関係と答えた人が

 63.7%に達し、昨年調査に比べ7.1ポイント上昇した。

 (キリンHD調べ  日経産業新聞 2008年4月8日)


===


08年入社の新卒社員は、自分の志望企業に入社できたことからも、

仕事に対する意欲は高いのかもしれませんね。


社内の人間関係を構築するために、社内行事にも積極的に参加しようという

気持ちが見られます。


08年3〜4月に各社さまで実施させて頂いた、新入社員の指導育成をする

「OJT担当者研修」においても、今年はじめてOJT指導員をするという

先輩社員からは、次のような不安があがってきていました。

・高い意欲をもって入ってくる新入社員の意欲を、

 “自分(OJT指導員)”が削いでしまうのでは・・・


・理想と現実(実際の現場や仕事)のギャップに悩むのでは・・・

新入社員自身が期待をもって入ってくる分、それを受け入れるOJT担当側も

かなりのプレッシャーがかかるようです。

しかも・・・


===

・「今の会社に一生」過去最高


 先行き不透明な景気や政治・社会情勢の不安定さを背景に、
 
 新入社員の雇用意識が変化。バブル経済時代から増えた転職による

 キャリアアップ志向は減少する一方、同じ会社に一生勤める

 終身雇用志向が年々強まりつつあるようだ。


 (社会経済生産性本部まとめ フジサンケイビジネスアイ 2008年4月28日) 


===


「この会社に一生勤めたい」と考えて入ってくる人たちの面倒を

最初にみるわけですから、現場のOJT担当へのプレッシャーは

かなりのものになるでしょう。

しかも人事や周囲からは「辞めさせるなよ」「戦力にしろよ」という

無言のプレッシャーもかけられます。

だからこそ先輩や上司による「ブラシさばき」が

求められるのかもしれません。


===


「カーリング型」新入社員の育て方 


・上司や先輩は磨けば光ることを期待してそっと背中を押し“ブラシ”をかける。

 一方で“ブラシ”をかけるのを止めると、減速したり止まったりしかねず、

 周囲が腐心するのを予想して(社会経済生産性本部が)名付けた。


・「売り手市場がより強まった08年は、職場の先輩や上司が昨年(07年)の

 『デイトレーダー型社員』よりも慎重に接する必要がある」と

 (法政大学大学院政策科学科講師の岩間夏樹氏は)アドバイスする。


・高まる離職率とは相反する調査結果(「今の会社に一生勤めたい」が四年連続上昇)

 だが、岩間氏は「会社が自分を雇用し続けることを望むが、嫌なことがあれば

 いつでも辞められると思っている新入社員が増えている」とみる。


 新入社員がもつごう慢とも言える考え方にどう対処していくかが

 先輩には求められる。

・「最近の若者は怒られ慣れていないが、一方で理由があって怒られることを

  渇望している。若者は周囲と深く交わらずに生きてきただけに

  認められたいという欲求は強まっている」と

  (リンクアンドモチベーション常務の辻太一郎氏は)指摘する。


  (日経産業新聞  2008年4月4日)

===

今年も、新入社員を預かる側には、色々気苦労が多くなりそうですね。

2008年05月04日

「学校教育」の積み残し

08年入社の大卒新入社員の多くは、「ゆとり教育世代」です。

===

・今春の新人の多くは、1985年生まれ。小学校入学の年に学校週5日制が

 始まり、運動会で順位をつけない流れが広がった、いわゆる「ゆとり世代」だ。

 日本経済新聞社のネット調査では「指示がないと仕事がしにくい」

 「競争が嫌い」という自己評価がともに四割超。

 (みずほコーポの新人は)「現場にいきなり出るのは怖い」と打ち明ける。


   (日本経済新聞 2008年5月2日)

===


「ゆとり教育」がすべての要因であるとはいえないでしょうが、

「学生の学力低下」も、以前から叫ばれています。

===

・学生たちの学力低下の傾向を長い間、企業の採用の現場で実感してきた、

 というのは豊田自動織機・常務役員技術技能ラーニングセンター、

 センター長の野崎氏である。


「学生の学力低下は、10年ほど前から顕著になっています。

 大学院卒で三角柱の体積が求められなかったり、CADを使って図面を

 作成することはできても、その図を手で描くことができなかったり・・・

 ということが珍しくないのです。」


・ほとんどの企業が、新入社員の学力低下を仕方がないものと諦めている中で、

 同社のように、基礎知識全般を身につけさせる講座を、入社時に

 時間と手間をかけて行っている例はあまりない。

 
 (雑誌「人材教育 May 2008」p72〜77)

===


「学校教育」で身につけさせきれなかった基礎学力を、

「企業内教育」で身につけさせる必要が出てくる。

いわゆる「積み残し」は、小学校→中学校→高校→大学 だけでなく、

 学校→企業 にも発生しているのかもしれませんね。

2008年05月03日

大量採用と研修の長期化


08年に大量採用した三メガバンク(三菱東京UFJ、みずほFG、SMBC)

に関する記事です。

===

・四月一日午後。入校式を終えた三菱東京UFJ銀行の総合職570人が、

 バスに分乗し、新潟県湯沢町の大型リゾートホテルに向かった。

 スキー客を横目に二週間の配属前研修のスタートだ。


・みずほコーポレート銀行は、二週間ほどだった集合研修を

 一気に半年に延ばした。

 就職氷河期に新人が配属されず、指導したこともしかったこともない

 上司や先輩が増えた。

 「大量配属による現場の負担を軽減したい」(みずほコーポ)。

 研修の長期化の裏には切実な事情がある。

    (日本経済新聞 08年5月2日 朝刊 p1)


===

・三井住友銀行は、リテール(個人向け)部門の新入社員を対象とした

 “新人育成学校”を5月7日に開校する。


 研修期間は10月末までの約半年間。施設での研修と営業店でのOJTを

 2週間ずつ交互に実施する「サイクル型トレーニングプログラム」が特徴。


・今春が1800人、来春も2400人という高水準の積極採用に対応し、

 人材育成のスピードアップと同時にこれまで新人教育を担ってきた

 営業店の負担軽減を図るのが狙い。


 バブル崩壊後の不良債権処理の過程で採用を抑制した結果、現場で

 新人指導を行う20代後半から30代の社員が不足。ここにきての

 大量採用で現場の負担が増大しているという。


   (フジサンケイビジネスアイ 2008年4月30日 p1)

===


SMBCさんの「サイクル型トレーニング」は効果がありそうですね。


2週間後に現場に出るとなれば、研修への参加意欲も高まりますし、

現場で分からないことは、研修で解決できる安心感ももてるでしょう。


おそらく、接客という1回完結型の仕事で、長期連続型の仕事ではない分、

2週間現場を離れるということができるのかもしれませんね。


新人を指導育成する20代後半から30代の若手社員がいない

(就職氷河期の採用抑制世代 1993〜2004年ぐらい)

というのは、銀行だけでなく多くの企業に共通しています。

4月の研修が終わって、すぐ現場に預けられると負担感がある。

しばらく本社主導で研修してくれて、ある程度戦力としてから

現場に出してほしい、というのは現場の本音でしょうね。

メガバンクさんの取り組みの今後に注目したいと思います。