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2005年10月11日

1.ほとんど寝ている事業概略説明

導入研修を担当している教育担当の方から聞いた話です。

「一番最初に、会社全体の話や、各事業部の概略を説明するんですよ。
 役員に来てもらったり、各事業部長に話をしてもらうんですが・・・」


「新入社員は、ほとんど寝ちゃってるんですよ。」

「自分の興味がない事業部だと特に。」


「説明する人が下手だということや、資料もちゃんと作ってくれてない、
 というのもありますが。」

「事前に、各事業部から説明用資料とか出してくれると
 ありがたいんですけど、そこまで頼めないし・・・。」


ほとんど寝てしまう事業概略説明。

皆さんは、どうしてます?

2.寝かさない事業概略説明

ある企業では、数年前から「寝かさない事業概略説明」をやっているそうです。

その担当者によれば、

「ずっと受動的に聞かせているから、眠くなるんですよ。」

「能動的に、自分たちで調べるようにさせればいいんですよ。」


その会社では、「インタビュー」をさせているそうです。

・まず、マナー研修をする。

・次に、インタビュー対象者にアポをとらせる。 

(この時も、電話でアポをとるか、直接依頼にいくか、
 マナー研修の内容が活かされているか、などをチェックする。)


・インタビューに必要な質問を用意させる。

・インタビューの実施。

・インタビュー内容を整理させ、プレゼンをさせる。

(ヒアリングやプレゼン能力。チームワークなども見ることが出来る。)


・プレゼン時には、インタビューを受けてくれた先輩社員も同席し、講評を行う。

(先輩社員も、自事業部の深い理解につながる。)

参加者自身、関わった先輩社員にも好評で、毎年続けているそうです。


採用人数が比較的少ない企業だから出来るといえるかもしれませんが、
新卒採用が数百名いる会社さんも、工夫次第では、応用が可能かもしれませんね。

1.「導入教育の成果って、どうやって測るのですか?」

後輩から、こんな相談を受けました。


「お客さんから『導入教育の成果を、どうやって測るのか?』と言われ、

困っているんですよ。」


「あーしたらいい、こうしたらいい、って一応伝えたんですが、

納得してもらえなくて。」

『導入教育の成果って、どうやって測るのですか?』


皆さんは、どう考えます?

2.何故、必要なのか?

私からは、こんな風に伝えました。


「2つあると思うんだけど、

一つは、そのお客さんが『何故、そういう質問をしたのか?』ということ。」

「つまり『何故、導入教育の成果を測る必要があるのか?』ということを

確認すべきだよね。」


「そもそも、導入教育の成果を測るというのは、かなり難しいことだから、

それを言ってくる理由を、把握した方がいいよ。」


「良くあるのが、『上司への説明資料』として必要というのがあるよね。」


「まずは、『何故、導入教育の成果を測る必要があるのか?』

この点を確認した方がいいよ。」

3.どうやって、測るのか?

「2つ目に、じゃー、導入教育の成果を測ることは出来ないのか?

というと、いくつかやり方は考えられるよね。」


「まず、基本は『研修のゴール』を設定すること。

その『ゴール』が達成されたかどうかで、研修の成果を測る、

ということが考えられるよね。」


「研修終了時に、新入社員にどういう状態になっていて欲しいのか、

つまり『期待される言動』を、まず明確にすることだよ。」


「しかも、このときに、現場のマネージャーを巻き込めるといいよね。

実際、導入教育担当が文句を言われるのは、現場マネージャーからだから。」

「『何を教えてきたんだ!』『今年の新人は全然なってない!』とか。」


「だから、現場を巻き込んで『新入社員に期待される言動』を作りあげる。」

「それらが、達成されているかを、

1)導入教育中
2)導入教育直後
3)配属後
4)フォロー研修時

という風に時系列で見ていけば、導入教育の成果が測れるかもしれないよね。」


「そのときに、導入教育直後は、しっかり出来ていたことが、
 配属後に出来なくなったとすれば、それは、導入教育の責任ではなく、
 配属先の責任だよね。」

「そういうリスクヘッジが出来ることからも、現場を巻き込んで
『新入社員に期待される言動』を合意することも一つの手だと思うよ。」


「まー、ただ『成果を測る』こと、そのものは手段であって、
 目的ではないから、そこだけ注意すればいいんじゃないかな。」

『導入教育の成果って、どうやって測るのですか?』


皆さんは、どう考えます?


◎「学習能力向上研修:グッドラーナー」についてご興味のある方は、
下記事項をご記入の上、メールにてお問い合わせください。

◎宛先:ラーンウェル 関根雅泰(新入社員専門「学習能力」向上コンサルタント)


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 (内容詳細、スケジュール、参加人数、費用など)


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1.「自分たちで企画させればいいんですよ。」

ある新入社員教育担当のお客様と話をしていたときです。


「S.さん(私のこと)導入教育なんかは、新入社員自身に

企画させればいいと、私は、思っているんですよ。」


「こっちが、事細かに企画するよりも、本人達に考えさせて、

自分たちでやらせちゃえばいいんですよ。それが一番勉強になります。」

『導入教育を、新入社員自身に企画・運営させる』


皆さんは、どう思います?

2.研修の目的・ゴールを合意し、進捗状況をチェックする。

「導入教育を、新入社員自身に企画・運営させる」


私は、賛成しました。


「それは、おもしろいですねー。」


「彼らに企画・運営させるためにも、最初に合意しておいた方が良いことがありますね。

 『研修の目的』は何か?ということと、

 研修終了時に彼らに期待されること、つまり『研修のゴール』は何か?

 という2点ですね。」


「この2点さえ合意しておき、あとは進捗状況をチェックしてあげれば、
出来ないことはないでしょうね。」

『導入教育を、新入社員自身に企画・運営させる』


皆さんは、どう考えますか?

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1.「導入教育って必要なんですかね?」

以前、お客様からこんな質問を頂きました。

その方は、1年前から導入教育を担当しています。

「導入教育って必要なんですかね?」

「毎年やっていることなんで、やったのですが、本当に必要なんですかね?」


う〜ん・・・


『導入教育は、本当に必要なのか?』


皆さんは、どう考えます?

2.オリエンテーション

「導入教育は、本当に必要なのか?」


私は、こう答えました。


「必要だと思いますよ。」

「例えば、外資系企業では、導入教育を、新卒・中途を問わず
『オリエンテーション』という位置づけで行っています。」

「『オリエンテーション』とは、「方向付け」と訳されることが多いのですが、

会社として『社員の方向付け』を行うのが、導入教育であるという考え方です。」


「『方向付け』とは、会社はこういう方向に向かっていく。そのために、
こういう社員になってほしい。という会社からの期待を伝えるものです。」

「これは、ある意味、最初にしか出来ませんし、最初にやるべきことです。」


「ですから、会社の一員としての『方向付け』を行うためにも、

導入教育は必要です。」


お客様も、

「なるほどねー。確かに『方向付け』は必要ですね。」

とメモをとっていました。

『導入教育は必要なのか?』


皆さんなら、どう答えますか?


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1.「新入社員導入教育」に関して

以前、「新入社員導入教育」に関して、
下記のテーマで、講演をしたことがあります。


    『早期戦力化を実現するには?』

◆「何故ビジネスマナーが重要なのか?」本質を理解させたい
◆一方的な講義形式だけでなく、参加型の研修をおりまぜたい。
◆ゲームなど体験学習を通して、ビジネスの基本を理解させたい。
◆簡潔明瞭な報連相ができるようにしたい。
◆人の話をきちんと聞ける新入社員にしたい。


どんな情報を提供したのか

ご紹介します。

2.新入社員の「早期戦力化」とは?

講演では、新入社員の「早期戦力化」を図るために、

どんな「導入教育」を企画したらよいのか、という点をお伝えしました。


「早期戦力化」


よく言われる言葉ですが、具体的にどういうことなのか。

「早期戦力化」とは何なのか、ということを、

「成長曲線」という考え方を元に、確認しました。


【成長曲線の考え方】

・人や組織の成長は、S字の曲線で描かれる。
・そのS字曲線の繰り返しによって、人や組織は成長していく。
・S字曲線には、3つの局面があり、それぞれが顕著な特徴を示す。

 1)形成期(「成功パターン」を模索する時期)
 2)定常期(「成功パターン」の繰り返しにより高い生産性を発揮する時期)
 3)統合期(「成功パターン」の再構築が求められる時期)


新入社員は、どの局面にいるのか?


当然、「形成期」です。

彼らは、社会人として、企業の一員として、一人のビジネスパーソンとして、
自分なりの「成功パターン」をつかもうと、模索をしている状態です。


その「成功パターン」が確立されれば、あとはその繰り返しで、高い生産性を発揮する。
つまり自分で仕事が進められる「ひとり立ち」の状態になれます。

そういう状態になってくれると、周囲は楽です。

いちいち教えなくても済みます。

職場の戦力として認められるようになる、ということです。


新入社員が、自分なりの「成功パターン」を早く見つけることができれば、
それだけ成長が早まり、周囲にとっても役に立つ存在になれます。

つまり、「早期戦力化」とは、「成功パターンを早く確立させること」であると
言い換えることができます。


では、「成功パターン」とは何なのか?

どうすれば、「成功パターン」を早く見つけることができるのしょうか?

3.「成功パターン」を早く確立させるには?

皆さんも、人事・教育の仕事をされながら、
自分なりの「成功パターン」をもっていらっしゃると思います。


・仕事の進め方
・企画の立て方
・企画の通し方
・他部門への依頼の仕方
・研修案内の仕方
・上司とのネゴの仕方 などなど


組織の一員として、仕事を進めていくための「成功パターン」を
最初は試行錯誤されながらも、自分のものにしていったはずです。


新入社員も同じです。仕事のレベル・内容は違いますが、

・先輩への相談の仕方
・報告書のまとめ方
・電話の受け方、かけ方
・上司との同行の仕方 などなど

彼らなりに模索しながら、仕事を進めていくために必要な
「成功パターン」をものにしようとします。

自分なりの「成功パターン」を確立するために必要なのが、

「学ぶ力」つまり「学習能力」です。


周囲の方に教えてもらいながら、その内容を吸収する力。
何度も同じ事を言わせない。

自分なりの試行錯誤を繰り返し、だんだんと良いやり方を見つけていく力。
失敗を恐れない。


「学習能力」が高ければ、それだけ「成功パターン」も早く確立することができます。


つまり、「学習能力」が高い新入社員は、それだけ「早期戦力」になりうるということです。

4.新入社員にとっての壁とは?

新入社員が、自分なりの「成功パターン」を見つけようとする際、

経なくてはならない段階、越えなくてはならない壁があります。


それは、「自分にはできない」と感じる不安です。


S字曲線を注意深く見てみると、実は、一旦、線が下がっています。

(Sを横にしてみると、分かります。)


新入社員の成長に照らし合わせて考えてみると、

一旦「成長が下がる」あるいは「自分が成長していない」と感じる時期がくる、
ということです。


この「自分が成長していないと感じる時期」について、別の切り口から見ていきます。

これもご存知の方が多いかと思いますが、「成長の4段階」という考え方があります。

(教育会社の研修や、「インストラクター・トレーニング」などを受けると
 出てくるかもしれません。)


人の成長には、4つの段階がある。

1.無自覚の無能 Unconscious Incompetence
2.自覚せる無能 Conscious Incompetence
3.無自覚の有能 Unconscious Competence
4.自覚せる有能 Conscious Competence

1.無自覚の無能とは、「自分ができないことも分かっていない」状態をさします。

新入社員の入社当初の状況です。

本人達は、「自分はこの厳しい就職戦線の中、選ばれてきた。自分ならやっていける!」

いい意味で自負もあり、プライドもある。

ただ、周囲から見ると「おいおい、お前達は、何もできてないぞ。」

でも、本人は分かっていない。そんな状態が「無自覚の無能」です。


それから彼らは、様々な失敗や、先輩社員との仕事を経て、だんだんと気づいてきます。

「あー、自分には、あんな風にできない。」

「自分は、まだまだだなー。」と感じる。


「自分ができないことに気がつく」これが「自覚せる無能」という状態です。


この段階に入ると、新入社員は、自信をなくし、不安を感じます。

「自分にはやっていけないのでは?」
「このままで大丈夫なのか?」


だいたい、配属されて、数ヶ月、フォローアップ研修の時期(秋)あたりです。

だからこそ、皆さんもこの時期は、「フォローアップ研修」を企画し、
「ガス抜き」などをされているのかと思います。


この「自覚せる無能」の時期は、新入社員にとっては「壁」でもあるのですが、
別の見方をすると、次の段階(有能)に行くために必要な「踏み台」であるともいえます。


「自分にはできない」「自分はまだまだ仕事というものをきちんと理解していない」と

気がつく時期ということですから、吸収力があります。

「なんとかしたい」「困っている」という時期ほど、学ぶ意欲が高まるということです。


逆に、いつまでたっても「無自覚の無能」の新入社員は困ります。

「あ、こんな感じでいいんだー。」
「まー、なんとかなるんじゃないの。」

周囲の先輩の影響もあるのかもしれませんが、
あまり深く考えず、悩まずに、社会人生活を送ってしまう。

数年立つと、周りも何も言わなくなり、悪い影響を、後から入ってくる
新入社員に与えてしまう。


つまり「自覚せる無能」という段階、S字曲線で一旦成長が下がる時期、
新入社員にとっては「壁」と感じる時期も、新入社員の今後の成長にとっては
必要な段階であるということです。


ですから、私達、教育担当者にできることの一つは、
彼らを早く「自覚せる無能」という段階にあげることです。


そのために、「君は、〜ができていない」「ここが、だめだ!」等、

言いづらいことも言わないといけません。

あるいは、現場に出し、先輩と仕事をさせる。

意図的に失敗させる。

研修内で恥をかかせる。(憎まれ役になったとしても)

などなど、彼らが「自分にはできない」「自分はまだまだだなー」

と感じるようにしてあげる必要があります。


新入社員にとっては「壁」と感じる時期も、
次の成長には、必要なステップです。

5.新入社員にとって必要な「コミュニケーション・スキル」とは?

新入社員の「早期戦力化」とは、彼らに自分なりの「成功パターン」を
早く見つけさせること。

そのためには、「無自覚の無能」という状態から「自覚せる無能」という
状態に引き上げる必要がある。

そのために、私達、教育担当者に必要な考え方を、確認してきました。

今度は、新入社員にとって必要な考え方を、見ていきます。


「無自覚の無能」から「自覚せる無能」に成長するために。

「成功パターン」を早く確立するために。


新入社員に、求められる能力があります。


それは「学習能力」です。


周囲から学び取っていく力。
自分の経験から学んでいく力。


そのために必要なのが「学びスキル」(「はじめての方へ」ご参照)
の一つである「コミュニケーション・スキル」です。


「コミュニケーション・スキル」といっても色々あると思います。


新入社員に、まず求められるのは、次の3つです。


1)聞く

2)観る

3)話す

1)聞く 


これには、2種類あります。

相手の話をしっかり「聴く」傾聴。

相手から話を引き出す「訊く」質問。


人の話がしっかり聞けないと、学ぶことはできません。

自分ができないことに気がつく「自覚せる無能」という状態にも至りません。


まずは、聞く耳を持ち、相手の話をしっかり理解すること。

これが、新入社員に、まず求められる「コミュニケーション・スキル」です。


また、相手からどんどん学んでいくためにも「訊く」質問の力が必要になります。

ただ、その「訊き方」も、唐突に「○○さん、教えてください!」と

相手の都合や忙しさも考えずに訊くのではなく、

訊くべき内容をしっかり整理し、タイミングを見て、
相手の都合を考えて質問する時間をもらう。


そういったことに配慮することが、新入社員には求められます。

2)観る


これは、観察する力です。

研修中の同僚の様子や、先輩の仕事振りを、ただ、ボーと観ているのではなく、

「何か学べることはないか?」

「真似すべき点は?」「逆に、真似すべきでない点は?」

など、考えながら、周囲の行動を観察する。


全てを、一から教えてもらうだけでなく、自分から能動的、積極的に「盗んでいく」。

そういった「観る」観察する力が、新入社員には求められます。


3)話す


簡潔明瞭に伝える力です。


だらだらと話すのではなく、ポイントを絞って話す。

「結局、何が言いたいんだ!」

「もっと手短に話せ!」

と言われることがないように、

話す内容を整理し、相手に分かりやすく話す。


相手に、自分の考えを伝える力「話す」能力が、新入社員には求められます。

これら「聞く」「観る」「話す」という「コミュニケーション・スキル」が
新入社員には、まず求められ、

これらのスキルを磨いていくことにより、「学習能力」が向上し、
成長していくことができます。

6.導入教育における課題

講演では、ご参加頂いた人事・教育担当の方に、

自社における「導入教育の課題」についても、考えてもらいました。


【導入教育における課題】

・伝える内容が多い。
・時間がない。
・講義形式中心にならざるを得ない。
・伝えたいことが伝わっていない。
・現場での教育効果が見えづらい。
・受講者の意識、レベルにバラツキがある。
・研修の目標が不明確。
・社会人としての自覚がなかなか芽生えない。
・「できない人」が「できる人」に悪い影響を与える。
・早く自立させたいのだが。

などなど。


皆さん、熱心にディスカッションされていました。


これらの「課題」に対して、どのように対応していけばよいのか?


皆さんに、次の3つの視点から考えてはどうか、という話をしました。

1.新入社員(意欲)

2.先輩社員(指導)

3.スタッフ(企画)


新入社員の「意欲」を高めるような、先輩社員の現場「指導」とも結びつくような、
そんな導入教育を「企画」することが、私達スタッフには、求められるのではなかろうか。


では、新入社員の意欲を高めるような研修企画とは何なのか?


例えば、

・一方的な講義形式ではなく、参加型にする。
・本人達に考えさせる。
・「何故」ビジネスマナーが重要なのか、「理由」を理解させる。
・どのくらい導入教育にコストがかかっているのか「現実」を伝える。

そんな意見が出てきました。


また、先輩社員の現場指導と結びつくように、

・事前に研修のゴール(新入社員に期待される言動)を、現場と合意しておく。
・研修内容をしっかり現場に伝える。
・企画に現場を絡ませる。
・現場トレーナーにも教育研修をする。

といった意見も出てきました。


私からは、一つだけ「導入教育を企画する際のポイント」についてお伝えしました。


導入教育を企画する際、見落とされがち、でも、おさえておくべきポイントがあります。


それは、何でしょうか?

7.導入教育を企画する際のポイント

導入教育を企画する際のポイントを、

あえて一つだけあげるとするならば


『「伝えること」よりも、「伝わること」を。』


という考え方です。


これが、「導入教育を企画する際におさえておくべきポイント」です。

なんだよ、こんな当たり前のことか。


と思われた方もいるかもしれません。


ただ、当たり前のことだからこそ、重要であり、
かつ、見過ごされがちです。


「導入教育の課題」でもありましたが、

私達、教育担当は、「限られた時間」の中で、多くのことを
新入社員に伝えなくてはなりません。

ですから、えてして自分が「伝えること」だけに目がとらわれがちです。


伝えた内容が、本当に新入社員に「伝わっているのか」というところにまで
目が向いていない場合もあります。

「聞く態度がなっていない!」

のは、新入社員のせいだけなのか?


私達の「伝え方」にも、問題があるのではないでしょうか?


・内容が散漫で、絞られていない。
・新入社員にとっても、何が重要なことなのかが分からない。
・プレゼンテーションが下手で伝わらない。
・研修の組み立てがなっていない。 など。


「やった」「伝えた」という「自己満足」になってしまっているのではないか?

『「伝えること」よりも「伝わること」を。』

これは、私達、教育担当への戒めの言葉です。

8.導入教育担当者の反応

講演に参加された人事・教育担当の方の反応です。


【直後のアンケートより】


・新人について、何が必要か整理できた。

・コミュニケーション力の重要性。

・「ビジネスマナーは、本人に考えさせる」ことも重要なことに気づいた。

・新人の抱く不安を解消するために必要な言動が分かった。

・「伝えること」よりも「伝わること」を意識できた。
・「伝えること」よりも「伝わること」の方が、重要だと知った。

・新人の側にたてた。

・「自覚せる無能」が大事だということがわかった。

・新入社員に対する接し方、考え方を再認識できました。

【1〜2週間後の面談で】

・「伝えること」よりも「伝わること」という考え方は、新鮮だった。
 今まで、意識していなかった。

・「自覚せる無能」に至ると、確かにガンガン吸収してくれる。

・「学習能力」は、新入社員だけでなく、他の社員達、自分も含めて、必要。


多少なりとも、皆さんに参考になる講演となったようです。

よかったです。

ご参加いただいた皆さん、ありがとうございました。


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1.学習能力とPDCA

私は、新入社員に、まず求められるのは「学習能力」であり、

学習能力は「PDCA」を上手に回すことで向上していく、と考えています。


この考えを、企業の人事・教育担当の方に話しました。


どんな反応があったのかをお伝えします。

2.外資系企業 A社

「最近の新人には、学び取ってやろう!という気概のある子が少ない。」

「自分の足りないところを伸ばそう!というよりも、

 自分の仕事の範囲で必要なことだけ、学ぼうとする。」


「学習能力が高い子は、PDCAを回しているというのは、確かにあると思う。」


「PDCAという言葉については、知っているが、実践できてはいない。

 自分自身に落とし込んで使ってはいない。」

3.精密機器メーカー B社

「学習能力と聞くと、先天的なもの、生まれ持っている能力というイメージがある。」


「もし、学習能力を向上させる研修プログラムがあるならば、魅力を感じる。」

「早期に、新人から3年目ぐらいまでに、そういう能力が身に付けば、生産性が高まる。」


「職場の活性化につながるかも。

 多少うるさく感じても、どんどん質問してくる新入社員がいれば、
 
 周囲も勉強しないといけなくなる。」

4.製薬メーカー C社

「学習能力というテーマでの研修は、聞いたことがない。」

「ただ、これを企業で研修としてやるべきかどうかは分からない。

 個人が身につけるべき。」


「優秀な人間なら、学び方の技術を学べば良いかもしれないが、

 そうでない人間には、まず学ぶ意欲、マインドが求められる。」


「そういうマインドが、研修で身に付き、学習能力が向上するとは思えない。」


「100名規模で、採用する企業は、絶対どこかで妥協している。

 全部が全部、優秀な人間は採れない。」

5.住宅設備メーカー D社

「学習能力向上には、非常に魅力を感じる。

 新入社員だけでなく、全社員に必要な能力。」


「学習能力の高い個人が、小さなPDCAを常に回しているというのは、
 確かにその通りだと思う。」


「ただ、PDCAというテーマだと普遍的なので、中堅以上の社員からは反発が出る。

 やっても、3年目ぐらいまで。」

6.精密機器メーカー E社

「学習能力は、新入社員には、あって欲しい姿。他の社員も、そう。」


「ただ、どうやって個人の学習能力を高めていくのか、イメージがわかない。

 以前、学習する組織という取り組みをしたが、上手くいかなかった。」


(PDCAを回せるようにすることで、個人の学習能力を高める、という説明をした。)


「言われて初めて気づいたが、確かにそう。

 イチローも、一球ごとにPDCAを回していると聞いたことがある。」

「PDCAを回せていないのは、新人だけでなく、中堅も一緒。

 行動計画を立てる力が弱い。」


「だから、目標管理制度でも、アクションプランが立てられない。

 結局アクションプランがないまま、半期ごとの評価になるから、

 プロセス管理ができない。」


「新人のうちに、PDCAを実践させるようにするのは良いと思う。

 大きなPDCAである目標管理制度の理解にもつながるかも。」

7.学習能力を高める研修プログラム

皆さん、「早い時期に、PDCAの実践を習慣化させることで、個人の学習能力を高める」

という研修プログラムの提案には、魅力を感じているようです。


また、気になるキーワードも出てきました。

・職場の活性化

・学習する組織

・目標管理制度の定着


つまり、「小さなPDCAを回す」ことで、個人の学習能力を高めることが、
「大きなPDCAを回す」会社全体に、良い影響をもたらすかもしれない、

と、皆さん、お考えになっているようですね。

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