○「OD評価本」の参考文献リストから（9本）
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Head T. C. & Sorensen P. F. Jr.（2005）
The Evaluation of Organization Development Interventions: An Empirical Study
○人材開発責任者に対する調査。ＯＤ評価に関する7つの仮説を検証。
・ODコンサルタントは、「介入が上手くいった！と gut instinct 直感で言う」ことが多い。精緻な評価をしているのは、30％程度であった（Kegan 1982）
・カークパトリック（1960）の「4レベル研修評価モデル」を基に、8つのProposition命題を提示（Head and Sorensen 1990）
・その内、7つを使って仮説を立て、本研究でその検証を行う。
・Fortune500企業の内、94名（18.9％）の人材開発責任者が回答。
・仮説1～7に関する「2つの極端な事例」を読み、それぞれの場合、評価レベルとして「レベル１～４」のどの評価レベルまでを、ODコンサルタントに期待するかを回答。
・仮説検証の結果：
１）コンサルティングの状況が不確実な時、複数レベルの評価およびレベル４が期待される
２）頻繁に頼んでいるコンサルタントで信頼がある場合、特に評価を求めない。求めたとしても、レベル１、２ぐらい。
３）ODにかなりの投資をしている場合、複数レベルの評価およびレベル４が期待される。
４）1回の単発介入は、評価を期待しないが、その後の展開を踏まえたパイロット介入においては、レベル１～４での評価が期待される。
５）評価結果を出す時間が短い場合は、レベル１～２程度。長い場合は、レベル３～４を期待する。（適切な評価結果を出すために時間が必要なことを、クライアントは理解している）
６）頻繁に実施されている介入方法に対しては、レベル１の評価のみで十分と考えている。
７）介入前に評価計画が立てられるなら、複数レベルのより精緻な評価を期待する。
○読みたい文献
Head,T.and Soresen,P.（1990）Critical contingencies for the evaluation of OD interventions.
Kegan,D.(1982) Organization development as OD network member see it.
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Dann A. O.（1979）
Evaluating and Diffusing an Organizational Change Effort
○AT＆Tでの「OA＆D：Organization analysis and design」の実践事例
・より少ない人員で、同じ結果を出せるような状態に。
・まず、162名にインタビューを行った。
・130の問題が抽出された。
仕事設計28、機能19、関係2、権力6、フィードバック1、知識／スキル20、仕事環境82
・介入して1年たった時点で、6名の評価チームを組んだ。（介入期間は、18か月）
・機能の改善は達成され、コミュニケーションや、仕事に関する問題の減少が見られた。
・しかし、介入後しばらくたった時点で、元のやり方に戻ってしまう従業員も見られた。
・Change変化、変革には、4つが必要：モデル、プロセス、パワー、ケア。
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Neuman G. A., Edwards J. E. & Raju N. S.（1989）
Organizational Development Interventions: A Meta-Analysis of Their Effects on Satisfaction and Other Attitudes
○1950年～1986年のODに関する実証研究に対するメタ分析。「満足度」「感情」に関する影響が最も見られたOD手法は、チームビルディングとラボトレーニング（Tグループ）であった。
・OD techniques手法を、3つに整理する
１）Human processes ２）Technostructural approaches ３）Multifaceted designs
・１）Human process は、6つ
①Laboratory Training：Human-relations training、Sensitivity training（T-groups)
②意思決定への参加
③目標設定
④MBO
⑤RJPs
⑥Team building、GridOD、Survey feedback
○⑥だけ、3つ入っているけど、これらは、ひとまとめってこと？
・２）Technostructural interventions
・Job design 職務設計 Job enlargement 職務拡張
・Job enrichment
・Flextime
・メタ分析では、OD介入を独立変数に、満足・感情を従属変数として設定している研究を使用。
・「満足度」「感情」に関する影響が最も見られたOD手法は、チームビルディングとラボトレーニング（Tグループ）であった。
・Guzzo et al.（1985）は、Technostructural interventions技術構造的介入のほうが、人間関係手法よりも、生産性の向上につながっていることを示した。
○読みたい文献
Guzzo,RA, Jette RD,and Katzell RA.(1985) The effects of psychologically based intervention programs on worker productivity.
↑読んだ！↓
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Guzzo R. A., Jette R. D. & Katzell R. A.（1985）
The Effects of Psychologically Based Intervention Programs on Worker Productivity: A Meta-Analysis
○1971年～1981年にかけての98の実証研究をメタ分析。ＯＤ手法は、生産性向上に効果があった。
・Katzell and Guzzo（1983）では、207の研究から、生産性を高める心理的実験の87％が何らかの効果を出していることを示した。
・本研究では、1971年～1981年にかけて行われた研究の内、効果量が掲載されている実証研究98に対して、メタ分析を行った。
・様々な心理学ベースの介入プログラム（例、研修、目標設定、ＭＢＯ）は、生産性に対して、平均.44の効果量であった。
・特に、研修（.78)と目標設定（.75)の効果量が大きかった。
・金銭インセンティブは、生産性に対して、統計的有意な効果は見られなかった。
・行動科学手法は、生産性向上に、効果的であった。
・産業組織心理学者にとっては嬉しいニュースである。
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Koivisto J., Vataja K. & Seppänen-Järvelä R.（2008）
Relational Evaluation of Organizational Development Activities
・ODとHRDのプロジェクトは、たいがいAction-oriented活動中心で、Seldom evaluatedまれにしか評価されない。
○これ、ほんとそうだよな～。やってることに、満足してしまっている。
・伝統的な評価アプローチでは、文脈依存ではなく、客観的で、ユニバーサルな介入効果に関する知識があると考える。技術決定論に従い、介入手法そのものに、内的因果説明力があると考える。この考え方では、RCTをベストな介入手法と考える。
・別のアプローチとしては、Social construtivism 社会構成主義 あるいは、Latour曰く「Social turn」がある。質的研究法を、評価でも活用する。
・Realistic evaluation 現実的評価では、上記2つのアプローチの両方を使う。
・Relational Evaluation 関係的評価？ では、Relational ontologyを基盤に、Actor network theoryを、活用する。
・この考え方では、人間もそれ以外もすべて、ネットワークの中にあるとし、それ単体が固定的にそこにあるとは考えない。
○仏教思考でいう「非実在論」的、網の目みたいな感じかな。
・社会福祉事業所における事例。フィンランド。2005年から3年間のプロジェクト。12の事業所。
・3つのOD手法：ITE-method,empowerment evaluation, UPQAmodelが使われた。
・どのように、関係的評価が使われたのかを提示したい。
○俺の理解不足だけど、どう使われたのか、よく分からなかった。
・関係的評価では、社会ネットワークが、どのように仕事コミュニティーを変革したのかを見る。
・全く同じ社会ネットワークは無いので、新しい環境での手法のTransferabilityは、難しいだろう。
○なんか、ズコーって感じ。結局何が分かったのか、俺にはよくわからなかった。これまでと違う新しい評価手法だと言いたいのかな。
○読みたい文献
Guba,E.G.,& Lincoln,Y.S.(1989) Fourth generation evaluation ←アマゾンで書籍をゲット！
Krogstrup,H.K.(2004) Evaluation from a user perspective. ←オープンPDFあり！
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King,W.R.（1983）
Evaluating Strategic Planning Systems
・Strategic Planning Systems（SPS）戦略計画システムは、最も評価が行われていない領域である。
・本稿では、Direct evaluation of planning 計画の直接評価を行いたい。
・これまでの研究は、Indirect 間接評価が殆どであった。
・なぜ、この図が、間接的と命名されているのかは、不明である。
○確かに、これだけ見ると、直接的に見える。
・間接評価は、つながりが、Black boxブラックボックスになってしまう。
・直接評価では、12に分けて、細かく関係性を見ていく。
・計画の効果を見る際には、SPSが、そもそもその目標に合っていたのか？
・計画が、本当に企業の戦略的方向性をガイドしたのか？
・計画策定自体に、どのくらいのリソースが使われたのか？
・客観的データを収集し、主観的判断を行うのが、直接評価である。
○戦略策定と企業業績の関係性を見ていく直接評価。研修と企業業績の間にも様々な変数があるから、それらを考える際の参考にはなりそう。
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Prochaska,J.O. & Velicer,W.F.(1988)
Measuring Processes of Change: Applications to the Cessation of Smoking.
・Transtheoretical model（Prochaska 1979）
・13の変化プロセス
・970名に対する質問紙調査により、禁煙の変化プロセスを抽出した。
・10の変化プロセス
①Consciousness Raising 意識向上
②Self-Liberation 自己解放
③Dramatic Relief 劇的な救済
④Environmental Reevaluation 環境の再評価
⑤Helping Relationship 援助関係
⑥Stimulus Control 刺激制御
⑦Counterconditioning 反対条件付け
⑧Social Liberation 社会的解放
⑨Self-Reevaluation 自己の再評価
⑩Reinforcement Management 強化管理
・10個を、2つの要因で、5つずつに分けられた。しかし、これらの区別は、Clear cutではない。
○参考：日本語での「TTM：Transtheoretical model」論文
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King J. A., Stevahn L., Ghere G. & Minnema J.（2001）
Toward a Taxonomy of Essential Evaluator Competencies
・Worthen ＆ Sanders(1991)は、評価のプロ化において、5つの歴史的潮流があったとしている。
○この文献、読んでみよう。
Blaine R. Worthen &James R. Sanders（1991）The changing face of educational evaluation.Theory Into Practice. Volume 30, 1991 – Issue 1: Educational Evaluation: An Evolving Field.Pages 3-12 |
・評価の領域においては、多様な哲学と実践アプローチが混在している。
・筆者らが、1999年に作った「Essential Evaluator Competencies」をドラフトとして利用。
・4領域、16カテゴリー、49アイテムに対して、点数付け（最高点100）を行った。平均値が高く、点数範囲が狭ければ、それは重要であると合意が得られていると考えられる。
・31名の評価者が回答。2.5時間。
・「評価質問を形作る」と「倫理的な実践」は、ほぼ全員が重要であると合意。
・ほぼすべての評価者が「評価と研究は違う」と考えている。彼らは評価をしているのであって、研究をしているのではない。ただ、クライアントは、評価＝研究と捉えることが多い。
○これあるかもな～。
・彼らは「Real Working World現実世界」に足を突っ込み、日々の評価活動を行っている。
・M.Scrivenの「評価とは判断すること」に反対している評価者もいた。
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Stevahn L., King J. A., Ghere G. & Minnema J.（2005）
Establishing Essential Competencies for Program Evaluators
・プログラム評価は、「Can-do attitude」で始まる。
・潤沢な予算がついたGreat Societyプログラムにより、評価者は、1960年代～1970年代にかけて、多くの実践が行われた。
・評価の理論家は、多くの概念を提示した。
・1985年に、AEAが設立された。
・2001年に筆者らが行った調査（上記）の第2段階が、本稿である。
・評価コンピテンシーを明確にすることにより、4つのメリットがある。
１）研修の改善 ２）内省の実行 ３）評価研究の進展 ４）プロ化の継続
・6つの領域
a)プロ実践 b）システマチックな探究 c）状況分析 d）プロジェクト管理 e)内省実践 f）対人能力
・他団体のリストと比較分析を行った
・2001年のリストより、13個追加した。10個が消えた。
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