○「ＯＤ評価」本（1冊）
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『Evaluating Organization Development』M.C.Jones & W.J.Rothwell ed.(2018) CRC Press.
○ATDに行ったときに買った。26年度に探究したい「ＯＤ評価」に関する本。
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1.Why Evaluate Organizational Change Efforts?
M.J.Park
・ＯＤ評価は、
－適切な機会であったのか
－目標設定は適切か
－正しい参加者であったのか
－介入種類は適切か
－介入の範囲や方向性は状況に合っていたか
を検討する。
・Rothwell et al.(2010)のＯＤ本『ＯＤ and Change』
・人気のＯＤモデル２つ：
１）Action Research Model（ARM） ２）Appreciative Inquiry（AI）
・ARMの鍵は、適切な問題の設定であり、Root cause根本原因を探ることである。
・設定した目標を達成できたかを評価する。
・AI実践家は、evaluation評価よりも、Appraisal査定・鑑定という言葉のほうを好む。
・評価においては、目標と指標が達成されたかを観る。
・研修の評価とＯＤの評価は違う。
・研修は、講師が、短期間で、仕事に直結した内容に関与し、組織全体の影響は考えない。
・ＯＤは、ファシリテーターが、長期間、仕事に関連しない介入を、組織全体に対して行う。
・評価の時期
１）介入前 ２）介入中 ３）介入後
○ＯＤやってる本人が同時に、評価するのは大変そう。目の前のことで手いっぱいになりそうだし、自分たちのやっていることを肯定的に認めたいだろうから。評価に特化した別チームが、同時進行で評価する？
・内的妥当性 因果関係 他の説明要因
○ＯＤでは、ARMで「問題の根本原因」を探り、それが解決された状態を目標（目指す姿 To Be）として設定し、そこに到達するための介入（ARMやAI）を行う。それらの目標が達成されたのかを、介入前（元々の状態 As Is）と介入後で比較し、評価するって感じかな。
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2.How Does Organizational Change Evaluation Differ from Training Evaluation?
Z.Alsadah,A.Alkhalaf, and M.C.Jones
○これドンピシャ！なタイトル
・研修は、特定商品や概念に関する知識不足を正す際に有効である。
・研修は、Organizational Change組織変革ではない。
・ＯＤでは、介入がどの程度上手くいったのかを測定する必要がある。
・研修では、特定の目標が達成できたのかを、前後のテスト、デモ、自己評価、観察等、短期間でできる方法で測定する。
・研修は、数時間から数日間での1回の変化である。
・Kirkpatrickの4レベルやPhillipsのROIモデルで評価する。
・ＯＤは、長期間で、職場、部門、組織という広い範囲での影響となるものである。
・Kurt LevinのARMと、評価段階
・ODの成功を評価するために、BSC：Balanced Score Card（Kaplan and Norton 1992）を使用する。
・PhillipsのROIモデルも、金銭的価値を提示する際に有効。
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3.Aligning Evaluation to Organizational Strategy.
M.T.Spencer and M.Carasco-Saul
・ステークホルダーと、ODの成功がどういう状態なのかを合意する。
・「望ましい結果」をリスト化し、それが達成できたのかを評価する。
○この事前合意がカギなんだろうな～。
・Baseline（最初の状態）をまず決める。
・BSC（1996）を使って評価する。
○ここでもBSC。ODは、BSCを使って評価するってことかな。
参考：BSC
・Financial Perspective：Stakeholder Value on Financial Outcomes ステークホルダーが価値を置く財務結果
Customer Perspective: Presentation to Customers 顧客への提示
Process Perspective: Areas to Excel 秀でる領域？
Organizational Perspective: Sustaning the Change 変革の維持
・変革の前に、評価を始める。まずは、Baselineを記録。
・評価は、優先順位が下がることがある。
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- Planning the Evaluation.
J.W.Park
・評価の計画を立てることが、ODの最初のステップである。
・Kotter（1996）の変革の８ステップには、評価が入っていない。
・評価目標を、問題設定と解決策実行とシームレスにつなげる。
・第三者を、分離された評価チームとして動いてもらうことも良い。
・評価計画チェックリスト
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- Identifying and Examining Key Stakeholders/Decision Makers.
V.David, D.Sanoubane, and M.C.Jones.
・ステークホルダーは、株主だけではない。
・会社に対して、利害関係や要求がある集団全てである。
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- Determining Evaluators and Evaluation Criteria
J.E.Al Khadhuri and M.C.Jones.
・OD評価の実践に関する研究論文は少ない。
・OD変革努力によるインタンジブルな効果については報告されている（Head & Sorensen,2005)
・2種類の評価者 １）内部評価者 ２）外部評価者
・評価者のコンピテンシーとして、King et al.（2001）は、6つをあげた。
１）プロフェッショナルな実践 ２）システマティックな探索 ３）状況分析
４）プロジェクトマネジメント ５）内省の実践 ６）対人関係能力
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- Organization Development/Change and Evaluation: External and Internal Sources to Consider
E.Mourino
・ODプロジェクトは、ほんの少ししか評価が実施されていない（Koivisto et al.2008）
・最初から評価の計画を立てる。「終わりを頭に入れて始める」（Covey 1989）
・次のトレンドは、ODに影響する １）技術革新 ２）リーダーシップ開発 ３）人種構成 ４）世代構成
・速く進むために、ゆっくり行く。
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- Determining, Collecting, and Analyzing Implementation Data
R.Boswell
・変革努力が効果的であったのか、なかったのかを評価する。
・変革を評価する際に使えるのが、BSC（1996）である。
・4種類のデータ
１）財務：ROI、キャッシュフロー、財務成果
２）顧客：満足度、継続率、復帰率
３）内部：品質、プロセス連携、ボトルネック
４）学習と成長：従業員職務満足、研修、開発
○やっぱりOD評価は、BSCを拠り所にしてるんだね。
・データは、インタビュー、観察、質問紙、社内指標から集める。
・定性分析では、Categorizing（コーディング、テーマ分析）やConnecting（物語分析）を行う。
・定量分析では、means(平均値）SD（標準偏差）Correlation coefficients（相関係数）Scattergrams（散布図）を使う。
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- Reporting Results to Stakeholders
M.C.Jones
・評価結果の報告に対する障害には、「期待と違う結果」「評価される怖さ」「変化への抵抗」等がある。
・誰が、ターゲットとなる報告相手なのか。
・読みやすく、分かりやすい資料を作る。
・データが、意思決定につながるように。
・評価の報告をしたら、それに対するフィードバックをもらい、次の改善につなげる。
・Real-time feedbackを集めること。
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- The Future of Evaluation in Organization Development
W.J.Rothwell
・研修評価に関する本は数多いが、OD評価に関する本は少ない。
・OD介入は、今後もっと評価されるようになるだろう。
・OD介入は、個人、チーム／集団、部門、組織レベルで、追跡されるだろう。
・ODは、組織のBSCと、個人のKPIによって、測定されるようになるだろう。
個人のKPIは、組織のBSCにつながっているはず。
・定量分析の結果に対して「なぜ、そうなったのか？」「どうやって、そうなったのか？」を説明するために、定性分析が必要になるだろう。
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○研修評価は、シンプルに「直後の自己効力感」「数か月後の実践度（SCM）」をアンケートで取る。Formative形成評価として、直後アンケートを活用し、自己効力感の高い研修（および転移支援）となるよう、改善する。SCMの「活用度」を円グラフ化（人数と％）し、「良い結果」コメントを「Soft/Hard data」に分類し、L4成果を示し、Summative総括評価する、みたいな感じかな。
ODの評価は、BSCが枠組みになりそうだけど、実際、どんな評価がされているのか、先行研究を探っていこう。あとは「評価学」の文献から、ODに近いものを探してくるのもありかも。
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