海外の「小さい会社」向け経営本

小さな会社の経営本

ランチェスター戦略の匂いがする海外の経営本。

『Small Giants 事業拡大以上の価値を見出した14の企業』
  B.バーリンガム 2008年
・営利的な目的に加えて、別の非営利的な優先事項をもっている。
 
 その仕事で優れた存在になること、働きやすい環境を作ること、
 顧客にサービスを提供し、サプライヤーと優れた関係性を築くこと、
 生活とビジネスを置く地域に貢献し、自分の生き方に結びつく優れた道を
 見つけること。
 このような目的にも興味を持つ企業を「小さな巨人」と呼ぶ。
・注目した企業は、いずれも「人間的な規模」のサイズで経営。
 組織内の全員が互いに知りあい、CEOが新入社員の面接に当たることができる
 ぐらいのサイズ。
・株式非公開を維持し、成長以外の目標を設置することを選んだ場合、
 見返りに「コントロール」と「時間」が得られる。この二つの組み合わせ
 は「自由」を手にするに等しい。
○これ!これを得たいがために、独立して小規模にとどめているのかも。
 もちろん、大規模にするだけの能力がないのもあるけど。
・小さくても一流で、収益性のあるビジネスを行うことはできる。
 事業を拡大しないという決断。
・あえて他が選ばないような道を選べば、絶大な見返りが得られるかも。
・優れた企業には、優れた人材が必要だが、彼らに成長の余地を与えなければ
 人材を惹きつけることもできないし、維持することもできない。
・従業員のための新たな機会を創出しつつ、社風を維持するという
 「管理された拡大」を行うことが解決策となる。
・必死になって規模の小ささを維持。
・顧客との距離が近いビジネスでなくなると、その会社は次第に勢いを失う
・社風が見込み客の目にも魅力的に映る。
・SGは、いずれも顧客密着型の企業。
・企業、従業員、顧客、業者の間での「持ちつ持たれつの感覚」
 1)一貫した誠実さ 2)プロ意識 3)人間的な結びつき 
・企業人生のどこかで、成長を追求したいという強い誘惑を感じるはず。
 成長は「退屈」を紛らわす。
 薄れ始めた興奮を取り戻すために「成長」したくなる。
 SGは、その落とし穴を回避。彼らを救っているのは「情熱」。
・ドイツのミッテルシュタント(中小企業)は、ドイツ経済のバックボーン
===
『隠れたチャンピオン企業』 H.サイモン 2009年
・ドイツの中堅企業と日本のそれとの違いは「直販」
・日本の輸出実績を上げる為にすべきことは、大企業ではなく、
 中堅企業を成長させること。
・経営陣の世間的な注目度が低いほど、その企業は長期的に成功する。
・無名のままでいる努力
・メディアに取り上げられないことで、自社の事業に専念しやすい。
・大変の隠れたチャンピオンは、市場や顧客の間で、非常に強いブランド名を
 確立している。
・ビジョンには裏付けが必要。市場、財務、従業員、経営能力などの手段を
 検証。この宿題が終わった後で、ようやく野心的なビジョンを発表できる
・市場は狭く。バリューチェーンを深く。
・狭く定義した市場で、包括的で深い製品群を提供することに専念。
・自社が重要人物になれるニッチ市場を支配する。
・特化して隠れた存在となり、市場を小さく保とうする。
・製品と顧客に関してシンプルな構造をとる。
・隠れたチャンピオン企業は、集中とグローバル志向を結び付けている
・戦略の柱 1)狭く絞り込む集中 2)グローバルMktg
・狭いニッチ市場に集中し、世界中に展開。
・狭い市場でさえも、グローバル規模ではかなりのボリュームになる
・品質に関して最も要求が厳しい顧客がいるのは、ドイツ語圏と日本。
・顧客と極めて近しい関係。直販中心。
・隠れたチャンピオンの顧客は非常に要求が多い。
・最も重要で、最も要求の厳しい顧客を惹きつけ維持することによって、
 企業は初めて世界市場のリーダーとなれる
・顧客ニーズと自社の能力が組み合わさってのイノベーション
・最も模倣しにくく、最も持続性のある競争優位は、従業員の資質や
 価値システムに根差したもの
・隠れたチャンピオンにとって、最もチャンスがあるのは、特定大学に
 採用を集中させること。
・隠れたチャンピオンの経営者は、基本的価値観では権威型、実行面では
 協調型のスタイルをとっている
・顧客との顕密な関係は、自動的に競争優位となる。最高の顧客は、
 業績を上げるための推進力となる。
・日本のグローバル企業の候補は、消費財と医療サービス。
・隠れたチャンピオンになるためには、ターゲットに向かって首尾一貫した
 方法で、持久力をもちつつ、小さなことを少しだけ上手く行い、それを
 たくさん積み重ねていけばよい。
○市場を狭く定義し、深く商品、サービスを提供する。
 「あの分野に関しては、LWが一番、商品、サービスが充実している」
 顧客と直接接し、厳しい要求に応えていく。
 「LWはうちの会社のことを一番よくわかってくれ、要望に対応してくれる」
 こういう評価をお客様から頂けるよう頑張ろう。
 グローバルに展開するかはわからないけど、アジアには広げていきたいな。
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『良い戦略、悪い戦略』 R.P.ルメルト 2012
・良い戦略は、単純かつ明快。
・打つ手の効果が一気に高まるようなポイントを見極め、
 そこに狙いを絞り、手持ちのリソースと行動を集中する。
・リーダーの仕事は、効果的にがんばれる状況を
 作り出すことであり、努力する価値のある戦略を立てること。
・ポジティブシンキングの源流は、プロテスタント流の
 個人主義にある。
・足場を固めて選択肢を増やす。
・これと決めたことを長期にわたり一貫してやり続ける。
  それが容易にまねのできないリソースを築き上げる。
・同じ業界にいながら違うルールでゲームする。
・持続的な成功を収めている企業には、まずだいたいは
  良い戦略がある。
・戦略の要諦はフォーカスにあるが、多くの大企業は、
  リソースをフォーカスできない。
・どんなとき、どんなところで優位にたてるのか。
・変化のうねりがやってくるときには、戦略がものをいう。
・戦略とは、仮説である。
・バーチャル賢人会議。師匠ならこんなときどう言うだろうか。
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あとは、
『フォーカス』A.ライズ
『ポジショニング戦略』A.ライズ、J.トラウト
『リ・ポジショニング戦略』J.トラウト
『トレードオフ』K.メイニー
『本業再強化の戦略』C.ズック、J.アレン
『コア事業進化論』C.ズック
ぐらいでしょうか。
===

投稿者:関根雅泰

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