東大「経営学習論」HRDの巻

授業

(一度アップした文章が、ドメイン移行の関係で、消えてしまい
書き直しています。ヒエーって感じです。)
2015年6月3日~7月15日
レジュメを1つ担当することを条件に、中原先生の授業「経営学習論」
に参加させて頂きました。
http://www.nakahara-lab.net/blog/2015/04/90105.html
Swanson and Holton(2009)
Foundations of Human resource development. Barlett-Koehler.


差しさわりのない範囲で、どのような内容だったか共有します。
(・要約 -授業*で出た話 ○関根の独り言)
*Ch10から授業に参加
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Chapter1: Human resource development as a professional field of practice
(専門領域としての人材開発の発展)
・HRDの目的は、
1)個人と組織の学習 2)個人と組織のパフォーマンス向上
・HRDとは、個人、チーム、業務プロセス、組織システムのパフォーマンス向上
を目的とした専門性の開発と解放のプロセスである。
・HRDの2つの実践 1)OD 組織開発 2)T&D 研修と開発
img103.jpg
・HRDの源流は、第二次世界大戦中のTWIプロジェクト(Dooley,1945)
・HRDプロフェッショナルは、多忙な活動志向の人々が多い。
彼らの核となる信条は
1)組織は人で出来上がっている
2)HRDは、ポジティブで公平な結果を目指す
3)HRDは、情報にアクセスできる特権的な位置にいる
===
Chapter3: History of human resource development
(人材開発の歴史)
・ギリシャ人は、個人の発達にチャンスを与えるのが教育だと考えた。
・キリスト教の聖職者達は、知的活動の中心にいた。
・徒弟制は、最も重要な「非学校機構」であった。
・ルネッサンス期(1400~1800)
M.Luther、J.Locke、J.J.Rousseau、J.Pestalozziの4人が技術研修の発達に寄与
・1905年に鉄道業界で最初の企業内研修機能が作られた。
・1917年、第一次世界大戦時に、C.Allenが、the Emergency Fleet Corporation
of US Shipping Boardのトップになり、M.Kaneがアシスタントとなった。
彼らは、「4段階訓練法」を後に開発した。
・第二次世界大戦中にできたTWIが、その後の研修を形づくった。
TWIの4つのプログラムが、現代のHRDの3つの要素につながっている。
1)パフォーマンス 2)品質 3)人間関係
・TWIが、現代のHRDの源流である。
・初期のHRDは、時間給や監督職の従業員に対するものが多く、
経営陣やリーダーシップ開発(Management & Leadership Development)
に向いていなかった。
・1939年にWWIIが始まったとき、企業はマネジャーを早急に必要とした。
・1942年に、ASTDが設立された。
・1970年以降、大学ではなく、企業内でもないMLD組織ができ始めた。
Wilson LearningやCenter for Creative Leadershipなど。
・MLDに関わるビジネススクールやコンサルタントに対する批判も出てきた。
・ASTDのメンバーのほとんどは、ベンダーであり、研究者ではない。
AHRDは、研究者の学会として、1993年に設立された。
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Chapter4: The role of theory and philosophy in human resource development
(人材開発における理論と哲学)
・「良い理論ほど実践的なものはない」K.レビン
・カークパトリックの4レベルは、理論ではない。
・理論は、シンプルにその現象が何かと、どのように機能するのかを説明する
(Toraco,1997)
・HRD理論と実践の5つの哲学的メタファー:
1)組織の問題解決者
2)組織の変化エージェント/介入者または支援者
3)組織設計者
4)組織エンパワー/意味づけ者
5)人的資源開発者
・センゲは、システム論をマネジメント実践に、
アージリスは、フィールド論をHRD実践に応用。
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Chapter5: Theory of human resource development
(人材開発の理論群1)
・HRDのモデルは数多くあるが、それらは理論ではない。
・研究の世界では「理論」というラベルを貼られる前に、多くの開発と実証を
必要とする。
・理論的枠組みがないと、ランダムでと整合性のない議論となりやすい。
・HRDの理論形成に貢献する3つの理論:
1)心理学 2)経済学 3)システム論
・TWIが、現代のHRDのルーツである。
・1950年代は、心理学がT&Dを席捲。
・HRDは、パフォーマンス向上を目的とした専門性開発、解放のプロセスである。
・HRDの3つの核となる理論
・HRDのコア理論は、心理学、経済学、システム論の混ざったものである。
・経済学では、有限資源論、持続可能な資源論、人的資源論
・多くの実践家は、小さく関係の薄い心理学の一部を取り出し大げさに使っている
・心理学では、ゲシュタルト心理学、行動心理学、認知心理学。
・システム論では、全般的システム論、カオス論、未来論
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Chapter6: Component theories of human resource development
(人材開発の理論群2)
・心理学の3つの基盤理論:行動主義、ゲシュタルト心理学、認知主義
・成長する個人をみる人間主義、社会的存在とみる社会心理学
・経済学では、限られた資源の配分を考える。
・教育と研修が、もっとも重要な人的資源に対する投資である(Becker,1993)
・機会コスト。研修に参加することで、仕事における生産性の損失がある。
・システム論では、部分の相互依存性と流動性を見る。
・組織はシステムである。
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Chapter7:Paradigm of human resource development
(人材開発のパラダイム)
・Learning と Performance パラダイム
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Chapter10:Overview of training and development
(教育訓練研究のオーバービュー)
・Training研修は、従業員の開発に貢献しながらも、
組織の目的とゴールを達成することを手助けする。
・T&Dでは、Dよりも、Tのほうに焦点が当てられている。
・T&Dを理解するための3つのモデル
1)教育と研修の二元論:仕事に関連した特殊知識と汎用的知識
2)パフォーマンスの分類:システムの維持とシステムの変革
3)非公式で偶発的な学習:アクションラーニング、チームでの問題解決
img081.jpg
○この図、わかりやすいな~。
・Custom-produced programs カスタマイズされた研修
Off-the-shelf programs パッケージ化された研修
・テーマごとのT&D
1)テクニカル 2)モチベーション 3)キャリア
・HRDは、問題定義と問題解決手法であると、本書では定義した。
・T&Dは、ADDIEの5段階モデルに特徴づけられる。
・ADDIEのルーツは、TWIの4ステップモデル(WWI,WWII)と、
アメリカ軍のISDモデル(1969)である。
4ステップモデル
1)Prepare the learner 学習者を準備させる
2)Present instruction 指導する
3)Try out performance やらせてみる
4)Follow up フォローする
・軍隊で開発されたADDIEプロセスは、柔軟性に乏しかった。
第3世代モデルでは、さまざまな状況に対応できるよう、
ADDIEが相互作用を活用したプロセスであると考える。
・Training Performance System(TPS) Swanson(1978)が開発。
・TPSでは、T&D介入後、下記問いが発せられる
1)組織は、よりよくパフォーマンスできたか?
2)業務プロセスは、よりよくパフォーマンスできたか?
3)個人や集団は、よりよくパフォーマンスできたか?
・T&D設計ひな型:Whole-Part-Wholeモデル
・研修のアウトプット
職場のパフォーマンス向上が最も重要。
・個人に焦点を当てたT&D
1)従業員同士 Hands-On-Training(Sisson,2001) HOT POPPER
2)トレーナーから従業員へ S-OJT(Jacobs, 2003)
・チームやグループに焦点を当てたT&D
1)Action Learning 小集団で問題解決を行い、そこから学ぶ
2)Organizational Learning 組織学習の16ステップ
-HRDの打ち手3つ
1)T&D 教育訓練
2)Career Development 意味形成
3)Organizational Development 組織開発
-T&Dをいかに、戦略的、計画的に回すか、
いかにパフォーマンスにつなげていくか、が課題
-研修を誰が行うのか? 経営者、スタッフ、ライン
-2020年問題 人出不足と離職 外国人のアルバイト
-分析7割、研修1割、評価2割ぐらいの力を入れ具合が大事
-HRDの仕事は、教えることではなく、分析すること
-分析時は、ハイパフォーマー、ローパフォーマーの観察が重要
-プリセプター制度 「姉プリ」をつける
-制度の逆機能 例:混乱、責任放棄
-Structured OJTで、制度と仕組みを整えないと、離職されてしまう
○「HRDは、分析が仕事」というのは、確かにそうかも。
そこは、外部講師だけだと足りなくて、内部の方々の協力が必要。
一緒に問題を探し、解決策を模索する姿勢が重要なのかも。
===
Chapter12:training and development practice
(教育訓練研究の実践)
・研修運営は、面白くかつ効果的であるべき
・Sisson(2001)の本でのOJTの例。
○この人の本「Hands on Training」買った。
-こういう現場での指導は、OCB 組織市民行動。
OCB的な組織はやはり成果が出る
OCB的な働きをしてくれる人が抜けた時が痛い。
・グループでのT&D実践:
1)アクションラーニング 2)チームでの問題解決
・ほとんどすべてのT&Dは、組織開発の要素を持ち、
ほとんどすべてのODは、T&Dの要素を持つ。
===
Chapter13:Overview of organization development
(組織開発研究の発展)
・組織開発の介入は、変化過程と関連する
・ODは、パフォーマンス向上のためにシステマチックに、
専門性を紐解いていくプロセスである。
・ODの暗黒面は、人の行動を操作する点である。
・レビンの変化モデル(1951)解凍→行動→再凍結
・ODのプロセス
1)分析/契約
2)診断/フィードバック
3)計画/開発
4)実行
5)評価/制度化
-ODで、組織の振る舞いにモノ申すのは勇気がいる。
だからこそ外部からの介入が必要。
-Action Research vs ActionなきResearch
研究者として、いかに実践者に相対するかという構え
-ぬりかべモデル なるべく介入しない

逆に介入することで、現場を変えられるのではないか。
○人類学では、いかに現場に影響を及ぼさないかと考えていた。
-人材開発には倫理観が必要。(例:洗脳、ST)
-ODプロセス
1)オーナーとの契約 2)現場のサーベイ 3)結果の提示
葛藤が必要。そして変化を促す。
-ODは生き物相手にする仕事。その時に良きことを行う。
===
Chapter14:The nature of the change process
(組織変革プロセスの本質)
・変化とは、○○
○○=個人発達、学習、仕事と生活の役割、成人の内的発達、
ゴールに向けての活動、革新
・変化の深度(漸進的vs変革的)と速度(連続vs単発)
・変化の4種:調整、適応、最適応、再生産
・変化への抵抗形態:
1)避けがたい行動反射
変化は失うこと、不確実、分解、台本を乱す
2)政治的、階級闘争

3)建設的な対抗勢力
4)文化的再構築
○自分は変化しようとしないくせに、他人に変化を促しちゃダメだよな。
気をつけないと。
-コッターの危機モデルは、繰り返されると、危機感が減る。「またか」と。
今は、AIのアプローチもある。
===
Chapter15:Organization development practice
(組織開発研究の実践)
・コンサルタントとコンサルティングファームは、
特定の導入手法や調査手法により、自社を特徴づけようとする。
・OD実践の核は、ODコンサルタントのキャラクターである。
・ほとんど全てのOD実践には、T&Dの要素が含まれており、
ほとんど全ての効果的なT&D実践には、ODの要素が含まれている。
○これは確かにそう!研修転移を考えると、結局はOD的な活動になる。
○コンテンツ中心になりやすい研修講師の顔をしながら、
プロセスを見ていくODコンサルをするのはいいかも。
「ODといわないOD。研修の顔をした組織開発」
・OD実践の3段階
1)戦略計画 2)文化評価と再連携 3)品質向上
・業務プロセス分析時に、ステークホルダーを絡ませるという手法が、
OD戦略の一つとしてもっと使われるべき。
・Benchmarking ベストの中のベストから学ぶプロセス 5段階
1)計画 2)分析 3)統合 4)行動 5)成熟
・360度フィードバック 個人が開発すべき領域が分かる
参加者が、360度フィードバックの設計に貢献できるようにすべき。
・コーチングは、仕事の結果に焦点をあてる。
メンタリングは、生涯にわたる個人的な関係である。
-ODとは、
1)計画的 2)行動科学に基づく 3)組織の健全性を目指した
4)外的な働きかけ 5)人間主義的な価値観
ただ、2)には疑問符がつく Scientificとはいえない。実務先行。
5)があるため「儲かったのか」という経営的視点とあわない
-Whole system approach,Large scale intervention 全員が関わるは、
Kotterの変革モデル(トップ、コアメンバー)のアンチテーゼとして、
1980年代に出てきた
-ODは、Rigorなサイエンスというより、Relevantなプラクティス。
実務的有用性が常に先行する。概念がゆらぐ。研究者が追いついてない。
-ODが導入されるのは「しんどい職場」「しんどい状況」
-OD=リーダー開発 と捉える人も多い。
組織をひきいるリーダーが変われば、組織がよくなる。
○組織という「枠」が無い中での、組織開発は可能か?

町の活性化という活動で、クラスメンバーと議論。
色々、ヒントをもらえた。
===
CH.19 Globalization and Human Resource Development
(グローバリゼーションとHRD)
・関根がレジュメ担当
レジュメを見る
-Globalization とは、人、もの、金(リソース)の全球的な移動
-組織が変化。雇用、海外への異動、液状化(無境界化)
-Behaviorism等の人間観:人間は容器、Passive
Constructionism/Constructivism 構成主義の人間観:Activeに環境と関わる
例)ピアジェ、デューイの新教育 Personal constructivism 個人構成主義
Social constructivism 社会構成主義 K.Gargen
対話によって、Fact、ストーリーが、その集団において形作られる
他の場所でも、同じように作られる。
気をつけないと、たこつぼ化、村化してくる。他を排斥。
それらの上にスーパーメタな何かがあるのかしれないが、
社会構成主義ではそこには触れていない
-Post modernity 他者化 ←Gidenzの個人化 に対応しているのかも
-調整変数=縁の下の力持ち  媒介変数=なかだち
-グローバル人材とは「インド人を黙らせ、日本人を喋らせられる人」
-日本人マネジャーは、調整型が多い。様子をみてチームで結果を出す。
アメリカ人は行ったらすぐ何かをやる。
-国の文化を超えて、○○社でのリーダーとしての振る舞いを
してもらうように
-海外赴任者に、現地でコーチをつける
-日本の人事は、不確実性の回避、現状の保持管理が主になりやすいかも
外資系人事は、組織に変化を仕掛けていくことが多い。

-人事の課題は、基本的に全て経営課題
-海外のHRD担当は、プロ。基本知識をおさえている。
-AI 言葉が世界を変える 作りたい未来に光をあてる
(ゲストとして参加してくださったTさん、ありがとうございました)
===
Chapter21:Challenges facing human resource development
(人材開発の挑戦課題)
↓中原先生のFB記事を転載し、そこに追加(-の文章)
===
大学院授業「経営学習論」これで最後です。
今日のテーマは、今後の人材開発の課題。
10つの課題をかかげておきます。
1.人材開発のスピード化
・Swift organiational socialization
・「戦略的な採用」と「効率的な社会化」
・「マッチング理論」をベースにした採用研究の限界
・「日本型採用研究」の必要性
・「内部労働市場と外部労働市場のハイブリッド化」に対応した採用研究
・ハイポテンシャル人材の採用と外国人社員の定着
-職業領域で必要とされる能力の伸びが激しい。
○学校は「マス(大量)」で教育を考えざるを得ないけど
企業ではより「個別」の専門化、細分化が起こっていそう。
2.人口減少社会における「採用」と「リテンション」
・人口減少と進む職場の多様化
・表層のダイバーシティと深層のダイバーシティ
・多様な雇用者のマネジメントとリテンション向上
-「取り換えのきく資源」と見られてきた非正規社員も
辞められては困るという状況になってきた。
3.高齢化と人材開発
・下山のキャリアの再設計
・ポストオフ時代のマネジメント行動
ポストオフ後の組織内キャリアの再設計
-外部労働市場があれば、転職もしやすいが、そうでない日本は
降格された後、組織にとどまらなければならない。
-以前の上司が、自分の部下になるという状況。
-役職定年制は、個別に対応しようとしない怠慢では
4.管理職のキャリア・人材開発
・多様な人々の管理職化
・管理職研修の実質化:予期的社会化
プレビューとフォローアップ
-今までは論功、あがり
-なった直後は輝いていても、半年ぐらいするとどんより
5.多様化する職場をまとめるリーダーシップ、リーダー育成
・人を集めてもパフォーマンスをあげられない組織の開発
・リーダーシップ開発
-したたかに、戦略的にやらないとまとまらない
6.教育機関と職業領域のトランジションの円滑化
・義務教育以降の教育機関の問い直し
・高校段階、大学段階のカリキュラム
-中等、高等教育を、職業領域化するという議論 Relivanceを高める
-どんな高校に子供を行かせたいか、と問われれば多様な意見がでるはず
○うちもそうだよなー。中1の娘の高校進学。もう考えないと。
7.人材開発の専門家不足
・人材開発担当者の高度化 / アカデミックプログラムの整備
・パフォーマンスへのこだわり:戦略的パートナーへ
-HRDは、経営学でも教育学でも狭間。
-「プロがいればすぐ採用しますよ」
この場合のプロは「分析ができる人」を期待するのが8割。
ファシリテーション系は2割。
-経営的には×でも、学習的に○ならOKとしてきたのがこれまでの問題点。
今後は、経営に○なもの(パフォーマンス)以外は認めないぐらいの姿勢が
必要かも。
8.「適応の組織論」と「異化の組織論」
・2つの次元
「いかに適応させるか(Adaptation)」
「いかに獲得させるか(Acquisition)」
・個人:過剰適応(Chao 1988)、能動的惰性の獲得
・組織:組織慣性の獲得
・異化:適応と獲得に対する組織的暴力
・変容的学習(transformative)
・組織内人材育成から組織間人材開発へ
-社会がStableであれば、適応でもよいが、今はそうではない。
いかに変化に対応していくか。Unlearn。
9.デジタルメディア社会下での人材開発
・高度化する知識、情報爆発の中での学習機会
-覚えなくてはいけないことが増えた。学校でアナログで教える限界。
10. 実践と理論という二分法の超越
・中程度の科学的厳密性
・実践への寄与
-Relivance vs Rigor
-人材開発学部ができたら逆に終わりかも。
その内容は3年ぐらいで全て変えるぐらいにしないと。
-スパッと割り切れない、スペックとして表現しづらいものは、
AIに代替されない。
○抽象度をあげる研究と、具体性を求める実践。
その間ぐらいがちょうどいいのかも。
要するに「課題だらけ」ですね。まだまだ研究を進めなければなりません。
嬉しいことですね(笑)。受講頂いた学生の皆さん、お疲れ様でした。
○課題が多いということは、ビジネスの観点で見ればチャンスも多い。
===
中原先生、参加者の皆さん、ありがとうございました!

投稿者:関根雅泰

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