2010年度夏学期 「組織学習システム論」7

授業

中原先生の授業「組織学習システム論」の授業7回目が終了しました。
さし障りのない範囲で「学んだこと・気づいたこと」をシェアします。

(以下は、授業参加者MLに送ったメールです)
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「組織学習システム論」参加者の皆さま
参加者の一人、M1の関根です。
毎度で恐縮ですが、2010年6月8日(火)の授業のふり返りをお送りします。
間違って理解している点がありましたらご指摘いただけましたら幸いです。
どうぞよろしくお願いします。
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2010年6月8日(火)13時~14時30分 
(・講義内容/他者の発言 ○関根の独り言)
●グループによる発表 
 Kさん、Kさん、Yさん、お疲れ様でした。
 (同じ研究室のYさんは、発表が色々重なっていたので大変でしたね)
●中原先生による解説
・レベル0「個人」による「経験学習」 
  経験し内省する GibbsのReflection Cycle
・レベル1「集団」による「職場学習」 
  上司や同僚によるコミュニケーション、やりとり
・レベル2 n個の職場が集まった「組織」による「組織学習」
 以前は「組織が学ぶ?個人が学ぶ?」という議論が多かったが、今は言われない。
・1999 Crossan「組織の中で人々が学び、組織にルーチン、ツールが蓄積される」
 「ルーチンが残る」= 学習 (ルーチン:ドキュメント、制度、ルール等)
・(1)知識獲得、創造 →(2)知識共有 →(3)知識制度化
 一般的にこの3つが組織学習と呼ばれるが、中原先生は
 (4)Unlearn を加えている。(Hodberg?に基づき)
・組織においては「やめよう!」と言い出すことも大事だが、なかなか言われない。
 硬直化、ポジティブリスト化が起こり、やるべきことがどんどん増える。
 「集団皿回し状態」になり、多忙化する。だからこそ「Unlearn」が必要。
・Unlearnができないのは、権力、リーダーシップ、既存勢力など、
 組織学習を阻むものは、いくつかある。
・野中先生は「学習」という考え方に反発。(学習=モノ的に考えている)
 学習ではなく「知識創造」であると新しい言葉を作った。
 今までは、知識=通常業務、デイリーオペレーション であったが、
 今後は、知識=破壊的、イノベーションであり、
 プロフィットを生みだすものが必要とされるとした。
 (ただ、以前は「組織学習を回すマネジャーのあり方」という論文も書かれている)
・ここまで見てきた組織学習の考え方の前提は
 「知識=モノのように移動できる Transferできる」マルクス流にいうと「物象化」
・これに対するラディカルな考え方が「Network Utility」
 Orr,1996のゼロックス社での研究「Talking about Machines」
 (○買ったけど、まだ読んでない。今度読んでみよう)
・カフェテリアで、客先でのトラブル=敵について語る「War story」
 話が終わった後は、詳細な内容は覚えていないが、
 「誰が何に詳しいか」は覚えていることが明らかになった。
・知識は個人が持っているモノではなく、ネットワークが持っているとした。
 つまり、ネットワークを保持していれば、問題解決ができる。
・ポストモダン的な組織学習論。
・組織学習論は、もうメチャクチャ。
●グループでの話しあい
・知識はビットで表現できる「モノ」
・知識はネットワークに存在するから「ヒト」
・知識をより細分化する必要がある。モノ的な知識もあれば、
 ネットワーク的な知識もある。
・学習=残る、説明できる 授業で学んだことを、親に説明できれば学んだと言える。
・「あなた何を学んできたの?」と問われ「○○さんに聞いて」では困る。
(この問いに対しては、知識=モノ 的な答えをする必要がある)
・Network Utilityの考えだと、人がいなくなったら知識が無くなってしまうのでは。
・知識創造が上手くいっている企業の事例は?
●クラスでの意見交換
・マネジャーによる組織学習サイクルで一番難しいのは「Unlearn」
 既存事業への遠慮もある。「やめよう!」とは言えない。
・Network Utilityは、その場の問題解決にとっては、パワフル。だが消失しやすい。
 また、前提として(1)各人がExpertiseを持っている(2)分散協調できる場が必要。
 東大前総長の「自律分散協調」は、まさにこれ。
・大きな組織では、一人辞めても仕事が回る。
 公務員も一緒かも。サイクル(1)→(3)までは回せる。
 形式知化された仕事なら。ただ、Unlearnできない。
・Unlearnできない理由:権力、マインドセット
・事業仕分けも、Unlearnの一つでは。
・イノベーションには、2種類ある。
 (1)Sustainable(従来知識の活用、改善)
 (2)Disruptive(土俵が違う、新しい土俵へ)
 大企業が新規事業を行う際は、Unlearnが必要。
 イノベーションは、既存事業を脅かす可能性がある。
 
 だからこそ、新規事業をShelteringしてあげる必要がある。
 (既存事業の場から、物理的にも遠ざけて、守ってあげる)
・今後は「捨てるリーダーシップ」が必要かも。
 何を残して、何を捨てるか。
・自信がなくて、不確実な時代は、やるべきことが増えてしまう。
・「大学は何が無くなったら、大学ではなくなるのか?」深い問い。
 自分は「教育」と答えた。
・「4Iプロセス」が実践されている組織はあるのか? 
 個人の直観が組織の制度にまでつながるような。
○野中先生と妹尾先生の「知識経営実践論」に出ている
「セブンイレブンのブラブラ社員」制度は、4Iプロセスを実現させる
 一つの手段になるかも。
 https://www.learn-well.com/blog/2009/12/post_312.html
○うちの会社「ラーンウェル」は、何が無くなったら
 「ラーンウェル」では無くなるのか?
 もし、私から誰かがこの会社を引き継いだ時に、残しておきたいものは何なのか?
 捨ててしまっていいものは何なのか?
 簡単に答えが出ない、考えさせられる問い。
 考えることがきつくなるような、できれば考えずに済ませたい問い。でも、考える。
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以上です。今回も色々考えさせられました。ありがとうございました。
次回(6月15日)もよろしくお願いします。
(次回は、Oさん、Kさん、関根が、発表します)
今日は午後から名古屋に移動し、南山大学の高橋先生
(組織社会化のレビュー論文筆者)とお会いしてきます。
後日さし障りのない範囲で、どんな様子だったかシェアします。
M1関根

投稿者:関根雅泰

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