『Transferring Learning to Behavior』

『Transferring Learning to Behavior：
　Using the Four Levels to Improve Performance』
　D.Kirkpatrick & J.Kirkpatrick（2005）

○カークパトリック親子の本。
　　研修転移には、役員の関与がカギ。
　　４つのレベルとBSCをつなげる。
　

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（・要約　○関根の独り言）
・実は父の業績にはあまり興味がなかったのだが、1998年に父がクライアント
　先で話すのを聞いて、改めていかに「４つのレベル」のシンプルで実践的か
　を実感した。
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PartI The Four Level’s Biggest Challenge
・レベル１と２は、我々のコントロール下にある。
　レベル３と４に対しては、影響を与えることしかできない。
（以下、親父の文章）
・1959年にASTDに書いた4つの記事が「カークパトリックモデル」として
　知られるようになった。
・これらの記事に基づく本を、1994年に出した。
・息子から「1959年当時から、カークパトリックモデルに変化は？」と
　聞かれたが、本質的には変わっていない。
・研修参加者は「顧客」である。彼らの反応は重要だ。
・レベル３は、測定が最も難しい。
・レベル４の結果には、離職率の低減、生産性向上、品質向上、無駄削減、
　無駄な時間の削減、売上増加、費用削減、利益増加、ROIが含まれる。
（ここから先は、すべて息子の文章）
・研修参加者は、我々が教えた通りに、現場で適用してくれるか？
　
　我々はコントロールを失い、影響に頼らざるを得ない。
・レベル２から３に移すことが、本当に重要な挑戦なのだ。
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PartII Foundations for Success
・私（息子）がいたFirst Indiana Bankは、
　戦略に焦点が当てられていなかった。
・研修ベンダーが提供するモデルで、上手くいくのは、基盤と手法が、
　非常にシンプルなもののみである。
・私は、HR担当として、以前のTQMでの失敗を繰り返したくなかった。
　今回、BSCの展開を図る際に、私の上司や役員たちを絡ませることを重視した。
・役員たちに、BSCの課題図書を読ませ、質問中心のワークショップを実施。
・戦略的思考を促すような質問をする。４つのレベルに関して教育し、
　レベル２から３に転移させる重要性を訴える。
・ストッパーは、役員たちである。彼らのコミットメントを得ることがカギ。
・役員達を関与させることが、彼らのコミットメントと理解を生む。
・父の書いた本『Managing Change Effectively』の7ステップを参考に
　自社での変革を進めた。
・父は、変革の成功においては「共感、コミュニケーション、参加」がカギ
　だとした。
・Balanced Scorecardでは、4つのカテゴリーを見る：
　Financial/Production、Customer、Internal Systems、Learning and Growth
・4つのカテゴリーの下から上にあがっていく。
・BSCを「4つのレベル」と結び付ける。
○これ面白い！言われてみればそうかも。
　BSCの一番下「学習と成長」が先行指標となり、
　遅行指標である「財務指標」につながってくる。
　まさに、レベル１からレベル４「成果」への流れ！
・「学習と成長」＝レベル１、レベル２、レベル３
　「内部システム」＝レベル３
　「顧客」＝レベル３
　「財務」＝レベル４
・レベル３での成功は、レベル１と２での成功にかかっている。
　適切な学習が起こっていなければ、行動変化は起こらない。
・レベル１と２を高める工夫（例：成人学習理論に基づいた研修内容）が必要。
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PartIII Solutions to the Challenge
・Support支援とAccountability説明のバランスがカギ。
・研修受講者は、3つのカテゴリーに分けられる：
　Reachers　（受講後、現場で）自らやってくれる人
　Responders　言えばやってくれる人
　Resisters　抵抗する人
・Supportには
　「従業員に興味をもっていることを示す」
　「ベストプラクティスの提示」「フォローアップ」
　「新しい行動を評価し報償を与える」等が含まれる。
・Resisterには、Supportだけでは足りない。Accountabilityが必要。
・Accountability　やると言ったことをやる　
・BSCや顧客サーベイ調査で評価。
・Feedback loop　研修受講者、マネジャー、HR間のやりとり
　Business relationships　HRと役員たちとの関係　
　この２つが、全てをつなげる接着剤となる
・Appraisal　考課面談の仕方を研修で教える
　１）部下に何を期待しているかを明確にする
　２）インタビューを行う　（50対50ぐらいで会話できるよう）
　３）パフォーマンス向上計画を作る
　４）コーチング（指導）計画を作る
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PartIV Best Practices Case Studies
・「前線でのリーダーシップ研修」の転移が成功した理由：
　１）明確な目標
　２）利害関係者の高い関与
　３）仕事環境との関連性
・学習を行動に転移させる際の失敗１０個：
　一番の失敗は、役員たちの関与を得ていないこと。
○企業内のHR担当として、Jimさんは色々苦労してきたんだろうなー。
　上（役員）を関与させることで、研修転移を実践していく。
　組織内だったら、確かにそうなるかも。
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○個人的に、この本で得られた最大の気づきは
　「4つのレベル」と「BSC」をつなげるという考え方。
　BSC、もっと勉強しよう！　研修効果測定の大きなヒントとなるかも。
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参考：BSC関連本
　https://www.learn-well.com/blog/2015/03/bsc.html