「コミュニティ・オブ・プラクティス」

お薦めの本

「コミュニティ・オブ・プラクティス~ナレッジ社会の新たな知識形態の実践」
  エティエンヌ・ウェンガー、リチャード・マクダーモット、
  ウィリアム・M・スナイダー著 野中郁次郎 解説

○知識創造コミュニティを創りたいと思ったときの実践的な手引き。

(・引用/要約 ○関根の独り言)
==============================
●監修者序文
・実践コミュニティを発見、支援
○既に組織の中で動いている活動を見つける。新たに植え込むのではなく。
・情報システム主導のKM(ナレッジマネジメント)に失敗。
 KMは、情報を集めることではない。人と人をつなぐこと。
・実践コミュニティとは「非公式に結びついた人々の集まり」
・実践コミュニティでの、コミュニティ意識は、専門家同士の仲間への
 忠誠心を意味する。
・本業が忙しい人ほど、複数のコミュニティで活躍することになる。
○これはあるんだろうなー。忙しい人のところに仕事が集まる。
・「想いをもって人と人をつなげるコーディネーター役を果たす社員」の存在
○日経のHさんは、まさにそうだよなー。
 
・日本企業は、一刻も早くナレッジワーカーのための、もうひとつの組織図を
 描かなければならない。
○ゼロックスさん関連で、Com of Pr を、推進しようとしているのかな。
 (総合教育研究所さんとか)
==============================
●序章
・実践コミュニティは、学習する組織を作るという夢を実現させるための、
 具体的な組織基盤を提供するのである。
・実践者向けの手引きを書きたいと考えた。
==============================
●実践コミュニティについて
・クライスラーでは、新興の知識集団を、新しい組織として正式に組み入れるの
 ではなく、非公式な要素をもつ機構のままで認可し、支援を与えることにした。
・知識経済の最前線に立つ組織が成功するためには、実践コミュニティの力を
 借りなければならない。
・実践コミュニティとは、あるテーマに関する関心や問題、熱意などを共有し、
 その分野の知識や技能を、持続的な相互交流を通じて深めていく人々の集団。
・実践コミュニティは、どこにでもある。
 この古来の仕組みに、ビジネスで新しく中枢的な役割を担わせることが
 組織にとって必要になっている。
・最先端の問題を探求する一流のコミュニティに属する従業員は、企業に
 とどまる確率が高い。
○リテンションの手段として。
 確かにそうだろうなー。
 魅力的なコミュニティの一員であれば、居続けたくなるのかも。
 そこを出てしまうと、人とのつながりや、情報が手に入りにくくなる。
・知識は「知る」という人間の行為の中に存在する
・専門家の知識とは、経験、つまり彼らの行動や思考や会話のいわば「残留物」が
 蓄積したものである。
・最も利用頻度が高く有益な知識ベースは、コミュニティに組み込まれたもの
・実践コミュニティは、暗黙知と形式知を結び合わせることができる
○そのコミュニティに入れないと(アクセスできないと)
 知識が得られなくなるのかも。
 ウェブや書籍ではなく、生身の人間がやりとりをするコミュニティに属する
・組織自身のためにも、実践コミュニティを積極的かつ体系的に育成して
 いかなければならない
・実践コミュニティが、組織にもたらす利益は、短期的には「事業成果の改善」
 長期的には「組織能力の開発」
 コミュニティメンバーにとっての利益は、短期的には「仕事のあり方の改善」
 長期的には「専門的能力の開発」
○短期的には「改善」長期的には「開発」
・メンバーはコミュニティの実践者であり、業務チームの一員でもあるという
 二重の役割を果たす。二重編みの知識組織。
・この多重成員性が、学習のループを生み出している。
・実践コミュニティは、専門家が現場の業務に関与することなく知識を開発する
 研究拠点とは大きく異なる。
○業務チームそのもの(職場)は、実践コミュニティになりえない?
 職場外のメンバーで、同じテーマに興味関心をもつ人達が集まること?
・頻繁に配置転換がある。唯一のよりどころは、実践コミュニティ。
・公式の組織構造が変化する市場に対応するため形を変える一方、
 非公式で自発的な組織、実践コミュニティが、安定的な形を保つ。
==============================
●実践コミュニティとその構成要素
○俺が関わっている「カンファ学び8」も実践コミュニティになるかな。
 企業内教育、人材育成に興味関心を持つ、様々な会社のメンバー
 (人事、教育だけでなく、営業、コンサル、サービスなど)
 が集まる。
 あるいは、より実践コミュニティとなるような働きかけが、
 今後必要になってくるのかも。
 2009年10月から参加させて頂く、中原ゼミは、
 やはり実践コミュニティなのかな。
・実践コミュニティには、多様な形態があるが、基本的構造は同じ。
 1)一連の問題を定義する知識の領域(ドメイン)
 2)この領域に関心をもつ人々のコミュニティ
 3)この領域内で効果的に仕事をするために生み出す共通の実践(プラクティス)
・領域こそが、コミュニティの存在理由である。1つにまとめ、学習を導くのは領域。
○人が関心あるもの。そこに絞られていれば、人はその場に集ってくれる?
・実践コミュニティを築くためには、メンバーが領域の重要な問題について、
 定期的に情報交換する必要がある。
○ただ、飲んでいるだけだと、イマイチなんだろうなー。
 やっぱり素面のうちに、少し話ができるといいんだろうな。その上で飲む。
○あるいは、飲み屋に、円形のテーブルで、ホワイトボードとかあると、
 話し合いがより盛り上がるのかも。
 
・コミュ二ティにどれだけ関与するのかを決めるのは個人。
・コミュニティの参加者にとって「互恵主義」が重要。
・いつかは恩恵を被ることを信じて、コミュ二ティに貢献するのは、善意のプール
 つまり「社会関係資本 social capital」があるから。
○OJT担当者による新人育成を手助けする周囲の人々の協力行動も、
 この「ソーシャルキャピタル」の考え方で説明できないか?
 
・コミュニティ開発の指針
 1)領域 本当に大切なのはどのテーマや問題なのか自問自答する
 2)コミュニティ どのくらいの頻度、連絡方法、どのような活動
 3)実践  記録やアクセスへの配慮 コミュニティを有効な知識源に
==============================
●実践コミュニティ育成の7原則
・コミュニティは自発的で有機的なものではあるが、優れた設計によって
 活気を誘引したり引き起こすことができる。
・育成の7原則
1)進化を前提とした設計を行う
2)内部と外部それぞれの視点を取り入れる
3)さまざまなレベルの参加を奨励する
4)公と私それぞれのコミュニティ空間を作る
5)価値に焦点をあてる
6)親近感と刺激を組み合わせる
7)コミュニティのリズムを生み出す
・コミュニティメンバーの集合的な経験を活用する。そのためには、
 部内者の目線が必要。
・活発なコミュニティにはイベントを計画し、メンバーを結びつける
 コーディネーターがいる。
○「最高の居場所」は、活発なコミュニティの好例だよな。
http://blog.livedoor.jp/saikouno_ibasyo/
・コミュニティへの参加の度合い
 コアグループ→アクティブグループ→周辺グループ→アウトサイダー
・傍観者は、みかけほど消極的でないことが多い。
○確かに、MLでROMであったとしても「読もうとする」こと自体が、
 積極的な参加だよな。
・コミュニティの活動のなかで最も有用なのは日常のちょっとしたやりとりで
 あることが多い。
○これが、独立してIC的に仕事をしていると得られないんだよな。
 だからこそ、人と一緒に仕事をしたり、勉強会等に参加するのが大事なのかも。
 今後、大学院の研究室では、こうしたちょっとしたやりとりから得られるものが
 大きいのかも。
・実践コミュニティは、日常の仕事のプレッシャーから離れた「中立的な場」と
 呼ぶものにあたる。
・コミュニティ開発で鍵になるのは、発展の各段階にふさわしいリズムを見つける
 ことなのである。
==============================
●発展の初期段階
・コミュニティでの議論は、非常に自発的なようにみえるが、この自発性は
 見かけよりもずっと手がこんでいるのだ。
・コミュニティの発展には、5つの段階がある。
 1)潜在 2)結託 3)成熟 4)維持・向上 5)変容
・1)潜在
・コミュニティの発展はすでに存在する社会的ネットワークから始まる。
 これらのネットワークを土台とし、すでに人々がもっている共通点を
 正しく認識することがカギである。
○そう考えると、これはやはり従業員数30名以下の
 中小企業の中だと難しいのかも。
 やっぱり従業員数が多い大企業向けかな。
 従業員数が多いからこそ、実践コミュニティが散在しているともいえるか。
・コミュニティではコーディネーターと思考リーダーが成功のカギを握る。
 思考リーダーは、領域の最先端の問題を明確に示すことができる人。
○思考リーダーを、実践コミュニティにひきつけることがまず必要なのかも。
 コーディネーターはいても、思考リーダーは少ない。
・コーディネーターは、対人能力に優れる。
 主な役割は人と人とを結びつけることであり、質問に答えることではないので、
 一流の専門家であることはハンデとなりうる。
・2)結託
・コミュニティに加入すべきという根拠を示すことが必要。それはコミュニティに
 貢献することの価値と、他の人々の経験から学ぶことの価値だ。
○カンファでこういう試みをしてもよいのかも。
 自分が困っていること、メンバーに手助けしてほしいこと、
 自分が貢献できること、手助けできること をカードに書く。
 それを全員で共有するとか。
・一連の定期的な催しの予定を立てることで、リズムが生まれ、メンバーの
 日常生活の一部となる。
・コミュニティの価値を早い段階で実証することがカギ。
==============================
●発展の成熟段階
・新参者は、自分たちが発言することにより、議論の質を低めてしまうと考え、
 積極的な関与を遠慮していた。
○これはあるだろうなー。俺も研究室に入った初期段階はこうなるかも。
 まずは議論を理解し、ついていこうとするので精一杯になるかも。
・3)成熟
・集中と拡大 新しいメンバーを受け入れることと、最先端の問題や専門家同士の
 相互交流という関心ごとに集中することとの間に、強いせめぎ合いを感じる。
・コミュニティは成熟するにつれ「同業者の親密感」とでもいうべきものが育つ。
・新参者たちを引き付けるのは、コアメンバーの名声や活動であることが多い。
 彼らが時間と労力をコミュニティから引き揚げてしまえば、コミュニティ自体の
 魅力も低下してしまう。
・4)維持向上
・いかにして勢いを持続させるか
○具体的なワークプランが提示されていて参考になる。
・5)変容
・どんなに健全なコミュニティでも寿命を迎える
==============================
●分散型コミュニティという挑戦
・自分たちのコミュニティがもたらし得る価値に気づくまでに時間がかかった。
○これはあるだろうなー。既に存在しているコミュニティが、その価値に
 気づくことを手助けする。「発見・発掘」の手助けができる人が必要なのかも。
・対面での会合や相互交流ができないすべての実践コミュニティを
 「分散型コミュニティ」と呼ぶ。
・グローバルコミュニティだと、助けを求めるのに躊躇する人がいる
 「知らない何百もの人に向かって、ありのままを打ち明けるのはちょっと難しい」
・分散型コミュニティを作る為には、特別の努力がいる。
 だが、その障害を克服できれば、報いもまた大きい。
・コーディネーターは、人を結びつけるが情報を伝達するわけではない。
 仲介するのは「関係」であって、情報ではない。
○これは面白いなー。人とと人が結びつくこと自体に価値がある。
・コミュニティコーディネーターは、時には興味をそそる質問や挑発的な
 発言で「鍋をかき回す」ことで議論を促さなくてはならない。
○これはあるよなー。
 俺も「田舎起業」で、メルマガを出していたとき、やっていたかも。
 会ったことがないメンバーと、メルマガを通してコミュニティを作っていた。
 あれも一つの「分散型コミュニティ」と言えるのかも。
・真にグローバルな存在になるためには、コミュニティが必要。
・ITによってユニット間の相互依存が深まっている今でさえ、グローバルな
 統合を遂げるために必要な人間関係を生み出すのは、実践コミュニティ。
・コミュニティが単なる情報システムと違うのは、メンバーがものの見方や
 枠組みを共有している点。
・実践コミュニティは、グローバル化の要請に応えることのできる
 人材プールを生み出す。
・実践コミュニティは、人間関係がはかなく希薄なこの世界での安定的な場所となる。
・真にグローバルになろうとする知識集約型の組織にとって益々不可欠。
==============================
●実践コミュニティのマイナス面
・実践コミュニティのマイナス面として、知識をためこみ、技術革新を阻み、
 人を専門知識のとらわれの身にすることがある。
・実践コミュニティは問題解決の特効薬ではない。
 
 実践コミュニティは、昔から組織の中にあったのだから、問題の一部に
 なっていることも多い。
・コミュニティが生み出す親密感は、新参者を締め出す垣根となり、新しい
 アイデアに目をつむらせ、批評し合う意欲をそいでしまう。
○これはあるだろうなー。批評し合えるコミュニティというのはなかなか無いのかも。
・傲慢なコミュニティは、知識に対する独占的な所有権を要求し、知識を
 他のコミュニティや組織全体から隠してため込むようになる。
・コミュニティは用心しなければ馴れ合いを生み出してメンバーを新しい世界の
 探求や外部からのインプットから閉ざしてしまうことになる。
・コミュニティがコーディネーターの活動やリーダーのカリスマに依存すると、
 他のメンバーの発言が封じられ、考え方の多様性が損なわれる。
 
 リーダーシップと責任の分担が肝要。
・専門家同士は、用語や経験を共有しているため、すぐに問題の核心に集中する
 ことができる。しかしこの効率性のおかげで新参者にはついていけない。
○これはあるだろうなー。十全的参加を果たしている人たちの会話は、
 周辺参加者には良くわからない。でも、そのわからなさが、いずれは
 十全的参加を果たしたいという欲求に火をつけているのかも。
・似たような問題の蒸し返しは、コミュニティにとって命取りになりかねない。
 参加しても意味がないとメンバーに思わせてしまう。
 コーディネーターは、洞察や質問が記録され、コミュニティの活動が蓄積
 されていくよう配慮する必要がある。
○「最高の居場所」は、上手に役割分担をして、この「活動内容の記録」を
 行っているよなー。
・知識の移転を阻む要因は、コミュニケーション上の問題と、実践者と社内の
 ビジネスリーダーとの結びつきの弱さである。
○これは、研修も一緒かも。社内のビジネスリーダー(主に職場の上司)と、
 教育担当者や研修講師との結びつきが弱いから、参加者が得た知識の移転が難しい。
 「あの教育担当者が企画したことなら、講師から学んだことなら、
  職場でも役に立つ」と上司から認められていれば、また違うのかも。
・知識は、実践に粘着している。
・コミュニティの自発性が、組織の複雑さを増す。
・コミュニティ内部のリーダーシップ、境界でのリーダーシップ、組織の
 リーダーシップが必要。
○「リーダーシップ」に期待、依存することが大きいのか。
 なんでもリーダーシップで解決できるものなのか。それは個人頼み?
 ただ、リーダーシップを発揮する人を分散させることは大事。
 たった一人のスーパーマンのリーダーシップでは解決できない。
==============================
●価値創造の評価と管理
・社内の実践リーダーに、自由度を与えることの大切さ。
・コミュニティの評価管理が成功しているのは、企業文化の御蔭。
 知識と業績との間に強い因果関係があると認める文化。
・実践コミュニティの価値を評価する最高の方法は、物語の収集である。
 物語(ストーリーテリング)によって知識がどのように用いられたのかが語れる。
・物語を語るというプロセスを正当化すれば、人々は自分の夢を実現して、
 いつの日か物語として語ろうと思うようになる。
・コミュニティメンバーにインタビューして物語を収集するにあたっては、
 質問を掘り下げる必要がある。
○どんなものが「物語」なのか? 俺の理解不足だけど。
・コミュニティへの参加意欲を最も引き出すのは、金銭的な報酬ではなく、
 同僚に功績を認められること。
==============================
●コミュニティを核とした知識促進活動
・コミュニティに本来備わっている活気にテコ入れするような、組織の
 知識推進活動を設計する。
・学習したい、関係を築きたいというメンバーの「非公式」な願望と、
 成果を求める組織の「公式」な要求との間の緊張関係はさけられない
○確かにそうだろうなー。
 組織に属しているからこそ、実践コミュニティに属せる恩恵が得られているなら。
・推進活動の5段階
 1)準備 2)立ち上げ 3)拡大 4)統合 5)変容
・1)準備
・この時期に推進活動と事業戦略とを強く結び付ける
・2)立ち上げ
・目立つ VS 目立たない 両方のやり方がある
・3)拡大
・ナレッジシステムに統合させることが不可欠
・4)統合
・コミュニティが知識世話人として果たす役割を正当化すること
・5)変容
・持続的に変容させる
○教育工学会の発表で「変容」させることで「サスティナビリティー」を保って
 きたという話があったなー。
・コミュニティ開発を側面から支援する「支援チーム」を作ることと、
 教育を行うこと。
・コミュニティコーディネーターの訓練、指導は特に大切。
・コミュニティが組織を変容させる力は、非公式の組織を従来のように「管理」する 
 のではなく、「育成」するというパラドクスをいかに実現するかにかかっている。
==============================
●世界の再構築
・コミュニティは、拡張型ナレッジシステムとなる。
 企業の境界の内外の関係や交流によって作られる、より広範は「価値の網」
 の編成をうながす。
・コミュニティには、メンバーの参加を促し、一つにまとめる強力な要素が
 欠かせない。つまり有用な知識を分かち合い、メンバーにとって貴重な
 アイデンティティを生み出す、本物の機会だ。
・コミュニティに基づくアプローチをより広範に適用すれば「市民セクター」の
 能力を構築できる。
○地域での活動、保育園の支援にも適用できるのかも。
・壮大な構想というよりも、一歩一歩一つ一つのコミュニティで進められていく。
○「日本の教育を変える」という構想も、地域で一つ一つやっていく。
・学習や知識に適した組織の設計について現在企業で学んでいることは、今後の
 市場の進化について、そして社会や世界の統治にまつわる挑戦や機会について
 重要な示唆を与えてくれる。
○これは勇気がでるなー。今、企業内教育に関わっているが、ここでの知見は
 他の分野でも役に立つ可能性があるということ。
・企業は優れた学習研究所である。
・仕事関連の実践コミュニティで経験を積んだ人々は、仕事を離れた生活でも
 率先して同じような機構を生み出すはずである。
==============================
●解説 野中郁次郎 一橋大学教授
・経営資源としての知識
・「知識創造こそが、組織活動の本質」
○組織(人と人が一緒になって)活動(動く)ことの本質は、
 知識を作りだすことにある。
 個人だけだと、知識創造は難しい?
・人と人との間で文脈を共有しなければ、暗黙知は移転されない。
・コミュニティが「共有された文脈」であるのに対して、
 場は「常に変化する、共有された文脈」である。
・「場」と「コミュニティ」は、相互補完的な概念。
・根本的な議論ができる「よい場」あるいは「よい実践コミュニティ」を
 創り続けること。
○こういう場を作りたいなーと思うのは、知的欲求なのかな。
・弁証法的対話ができない実践コミュニティは、単なる派閥。
・守(learn)破(break)離(create)
○野中先生の「知識創造企業」改めて読んでみよう!

投稿者:関根雅泰

コメントフォーム

CAPTCHA


ページトップに戻る