「ダイアローグ　対話する組織」

「ダイアローグ　対話する組織」
　　　中原淳・長岡健著

○中原先生・長岡先生による新刊。
　組織のコミュニケーションにまつわる問題を解決する
　「対話」の重要性と活用法をアカデミックな視点から解き明かした本。

（・引用　○関根の独り言）
●コミュニケーション
・企業における課題は「コミュニケーションのあり方」に原因がある。
・「誰も自分に理念が浸透してほしいなんて思っていないんですよ」
○理念に共感した人が、その組織に入ってくる方が理想的なのか。
　一人の経営者、少人数の経営陣が共有している理念に、賛同する人が
　組織に加わってくる。その際に、理念は人を束ねる大きな力になるだろう。
　
　すでにその組織の中にいる人達に、改めて理念を「浸透」させることは
　確かに難しいかも。
　ただ、明文化された理念ではなくても、組織の暗黙的な文化には、
　おそらく人は染まっている。
　その文化が理念に基づくものであれば良いのかもしれないが。
・コミュニケーションを
　「情報伝達」「メッセージの正確な移動」とみなす考え方は、
　ビジネスの現場で支配的なコミュニケーション観となっている。
　「導管（Conduit）メタファー」
・学校の近代化とともに、導管メタファーは教育現場に浸透し、　
　今なお支配的な教育の在り方となっている。
　口を開けるのは教員だけ。生徒の発話は「余計なノイズ」とみなされる。
○恐ろしいな。（長女（６歳）が、もうすぐ公立小学校に入る）
・行動や思考が変化したことを外的に観察できて、
　はじめて「伝わった」と言える。
・ストーリーの形式で伝えると、聞き手の理解が深まる。
　J.ブルーナーは、思考形式や認知作用には
　「論理/実証モード（Paradigmatic Mode）」と
　「ストーリーモード（Narrative Mode）」があると考えた。
　E.ソーンダイクは「物語文法（設定/テーマ/プロット/解決）」の
　テンプレートに当てはまりやすい物語を提示した方が、
　人は理解しやすいと考えた。
○「論理/実証モード」と「ストーリーモード」を組み合わせる。
　これは「教え上手」の教え方にもつながるのかも。
　論理的な説明と具体的な体験談。
・沼上幹氏らは、職場内の人間のつながり、社会的なネットワークが
　発達しているほど根回しが必要になり
　組織の「重さ」が増すことを明らかにした。
・導管メタファー（情報伝達）とは異なるコミュニケーション観
　「創造的理解にいたる継続的な相互作用のプロセス」
　「コミュニケーションを通じて人が変化していくプロセス」
　それを実現するのが「対話（ダイアローグ）」
・社会構成主義（Social Constructionism)の根幹にある考え方は
　「物事の意味とは客観的事実ではなく、社会的な構成物
　（人々の社会的コミュニケーションによって作られたもの）」である。
　絶対的にゆるぎない「物事の意味」など存在しない。
　絶対だと思われているものは、あくまで人々のやり取りの中で
　「絶対視」されているだけ。
○この辺は今読んでいる「制度と文化」で出てくる話ともつながるな。
●対話
・物事を意味付けていくコミュニケーション、プロセスに注目すべき。
　意味を創造、共有していく効果的な方法が「対話」である。
　「対話」とは「客観的事実」と「意味づけ」の関係に焦点をあてる
　社会構成主義的な視点をもちつつ、相互理解を深めていく
　コミュニケーションの形態と考えられる。
・対話の本質は「話すこと」ではなく「聴くこと」
　「聴くこと」は積極的かつ意図的な行為。
・自分の意見を述べるときは「私は～」という一人称の語りを重視する。
　評論家的な議論としないために。
・対話は「自由な雰囲気の中で真剣な話し合い」をする。
　Serious Fun（真面目に物事を楽しむ）というスタンス。
・対話は「自己内省」の機会ともなる。
　自己理解を深めるために、対話を通じて、
　自分の考え方や価値観を他者に語ることが効果的。
・不一致を隠すことなく、お互いに自分の考えや価値観を
　「私」の立ち位置から表出することが、効果的な対話には不可欠。
○新入社員とOJT担当者でも、これはできるか。
　新人とOJT担当がお互いについて話をする「ペア研修」に
　参加者が感じるかもしれない「不自然さ」は、
　人為的に「対話」を発生させようとするところかも。
・複数の人々が話し合うことを通して「意見の不一致」や「理解の差」　
　に気づきつつ、お互いの理解を深化させていくプロセスを
　「協調学習（Collaborative Learning）」と呼ぶ。
・解決すべき問題を適切に設定するには、状況を多面的に理解し、
　参加メンバーが意味づけを共有していくことが必要。そのためには
　「議論」ではなく「対話」が求められる。
○DHBR(09年3月）に出ていた東大EMP
　「アジェンダ・シェイピング・リーダーシップ」も参考になる。
　適切な「課題設定」ができる人材。
　その課題設定の過程において「対話」が重要な役割をもつ。
・多様なメンバーが集まるメリットは「対話を通じて、
　状況にふさわしい問題設定を共同で意味付ける」こと。
・D.ショーンは問題解決のエキスパートたちの真髄を
　「状況を瞬時に読み解き、適切に問題を設定する即興的な対応力」にあるとした。
　このようなプロフェッショナルな実務家を
　「省察的実践者（Reflective Practitioners)」と名付けた。
○Adaptive Expertとの関連は？
・省察的実践者は、長期的なビジョンに立ったかじ取りはできない
　「突貫工事のエキスパート」にすぎなかったと、D.ハルバースタムは考えた。
・自身が埋め込まれた状況から一歩抜け出し、仕事とは距離を置き、
　普段自分が無意識にとっている自分の行動や考え方を
　批判的にふり返ることが必要。
○Meta-Cognition？
・トヨタの人材育成の基本は、OJDである。
　効果的なOJDを実現するには、若手社員自身が問題を発見し、その解決に
　主体的に取り組むことが必要。
　問題解決研修は、外部講師と受講者の間で進められるのではなく、
　上司（先輩）と部下（後輩）の間で進められる。
○これは素晴らしい。上司（先輩）が部下（後輩）の学習を支援する。
●ヒューマンネットワーク
・知識の共有を可能とする人間のつながり（ヒューマンネットワーク）を
　いかに築いていくか」が重要。
・J.オールは、コピー機修理工の研究を通して、知識が「個人の頭の中」に
　蓄積されていたのではなく、彼らの人的つながり（ヒューマンネットワーク）
　全体に、分散した形で存在していたことを明らかにした。
　こうした形で地が発揮されることを
　「分かちもたれた知能　Distributed Intelligence」と呼ぶ。
・「現場の知恵」のようなタイプの知識は、ヒューマンネットワークの中に
　分散していて、特定の個人が所有している必要はない。
　共有すべきは、知識自体ではなく、ヒューマンネットワーク。
・J.ブラウンは、オールの研究結果を踏まえ「我々が必要とするのは、
　実践コミュニティーである」と言っている。
　協調的に問題を解決していくアクティブなネットワークを
　構築することこそが「知識を共有することだ」と言える。
○これは、２つの点で興味深い。
　１）「ネットワーク型OJT」
　　09年7月に慶應MCCで開催される中原先生のセミナー内で、
　　「ネットワーク型OJTのすすめ」というパートを担当させて頂く。
http://www.keiomcc.com/program/lin/index.html
　　これは新入社員を指導育成するOJT担当者で上手くいっている人は、
　　自分一人で仕事を抱えず、他の人に協力してもらって
　　OJTを進めているという話だ。
　　「Aさんは～に詳しいよ。Bさんは～。」といった感じで、
　　組織に入ったばかりの新人が知らない「誰が何に詳しいか」を
　　OJT担当者が教えてあげて、他の人と一緒になって新人指導を進める。
　　新人が知識、技術を獲得し、所有していくことも大事だが、
　　誰が何に詳しいかを知り、分からないことがあったら教えてもらえる
　　関係を、組織内で築くことの方がもしかしたら重要なのかもしれない。
　２）「独立して一人で仕事をする人間」
　　自分もそうだが、大きな組織に属していない分、
　　ヒューマンネットワークや実践コミュニティーを、
　　外に自らが築く必要があるのかもしれない。
　　今の自分であれば、
　　
　　・カンファ学び８（親しい知人が集まる不定期な飲み会）
　　・パートナー講師（時々仕事を手伝ってもらっている仲間）
　　・メールメンバー（困った時にメールで投げかけると
　　　　　　　　　　　助けてくれる人事教育担当の皆さん）
　　などが、それにあたるのかもしれない。
　
　　こういう方々の助けがなければ、きっと今までやってこれなかった。
　　感謝！
・心理学の世界では、問と答えが一義的に結びついて、常に明快な
　答えが決まる状況を「良定義問題（Well Structured Problems）」、
　そうでない状況を「不良定義問題（Ill Structured Problems)」と呼ぶ。
　ビジネス現場で遭遇する問題のほとんどは「不良定義問題」である。
　そして「不良定義問題」では、ひとつの状況に対して
　いくつもの「正解」があり得る。
・今日求められている人材は「指示待ち」ではなく、自分で
　主体的に考え、判断し行動を起こす人材。
　メタ認知（Meta-Cognition）や自己調整学習（Self-Regulated Learning)
　能力のある個人が、多くの企業で求められている人材像。
・学習とは「伝達」ではなく「変容」である。
・経験学習の知見によると熟達者になるには
　「困難の克服とふり返り」が必要である。
　ただ、最大のアポリア（難問）は「困難をふり返ること」にある。
　それを可能にするのが他者との「対話」である。
○こういったアカデミックの知見を、まずは企業の教育担当者に伝える。
　これはもしかしたら、それほど難しくないのかもしれない。
　教育担当であれば、徐々にアカデミックな専門用語にも慣れていくし、
　この分野に興味があって仕事をしている人が多い。勉強好きだ。
　ただ、アカデミックな知見を現場のマネージャーや
　OJT担当者に伝えていく際に、難しさが発生するのかもしれない。
　
　そこを手助けするのが、研修講師である自分たちの仕事なのかも。