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HRDジャパン2008に参加してきました。

横浜で開催された「HRDジャパン2008」
(第27回能力開発総合大会)に参加してきました。


私が聴講したセッションは、

1.人材採用の取り組み(三井住友銀行/新日軽の事例)

2.メンター・チューター制度(サッポロビール/東京海上日動火災)

です。


私の理解の範囲内で、印象に残った点をお伝えします。


●三井住友銀行における新卒採用活動について


○内定者による採用パンフレットの作成

・採用パンフレットを作る際に、内定者の協力を得ている

・パンフ製作会社のプレゼンに、内定者を同席させ、
 彼らの目線から、よいパンフを選ばせる。

・大学3年生は、企業やそこで働く人が何をやっているのかを
 知りたがる。それに答えられるパンフレットでないと、彼らにささらない。


○ミスマッチ防止「オープンラウンジ」

・ミスマッチを防ぐために、職場の生の声を聞かせることを重視。

・オープンラウンジ(いつでも誰でも気軽に先輩社員と語れる場)が好評

・07年は、3月から1ヶ月間実施。08年は、2月から4月まで開催。

・07年は、5000人の学生が参加。先輩社員は、延べ300人投入。

・全社一丸となっての採用体制。(08年は、1600人。09年は、2400人予定)


○関根の独り言

・会社全体で、採用に取り組んでいる姿勢が見える。

・大規模採用だからか。とりあえず人を採らないといけない、
 ということで危機感があるから?

・銀行が大量採用をはじめると、採用市場がガラッと変わる。

●新日軽「新卒採用ミスマッチ」ゼロへの挑戦 
     〜育成視点と本音トークの実践事例〜


○小さな母集団

・小さな母集団から、毎年50名ほどの新卒を採用しようとしている。

・小さな母集団の「質」にはあまりこだわっていない。
 「質」とは何か。学生の「質」が高い、低いをどう判断するのか。

・「GGC」と「CSS」を通して、学生が変わるのがよく分かる。

・「誰でも大きな可能性をもっているハズ」と信じて、採用活動を行っている。


○若手社員による協力

・3回面接を行う。二次面接と最終面接の間に、
 「GGC」(ギューギューコミュニケーション)という場を設けている。

・学生と、若手社員が、居酒屋で2時間ほど、ざっくばらんに話し合う。

・学生と同数の社員をそろえる。

・社員には特に制約を設けず、好きに話させる。

・泥臭い、男社会、きつい仕事の現場をリアルに語らせる。

・生の話を聞いて「自分には無理」と学生が思えば、
 次の面接に来なくて良いと伝えている。
 (が、実際の面接辞退は、ゼロ。)

・GGCに参加した若手社員が、学生を励ます「最終面接がんばれよ!」と。

・若手社員のモチベーションが上がるという効果がでている。
 学生に語ることで、仕事のやりがいや、会社の良さを再確認している。

・GGCを導入した年から、離職率が下がった。25%→6.8%


○内定者に対する合宿研修

・8月と10月に、2回、2泊3日の合宿研修を行っている。

・同じ釜の飯を食わせることを重視。

・社長、先輩社員とのコミュニケーションや、ビジネスマナー等を学んでいる。

・内定者同士のネットワークが強化され、入社への不安が軽減される。

・会社の「新人を育てよう」としている意思を、内定者も感じる。


○今後の課題

・地元就職志向が強い学生の離職率が高い。
 東京、大阪以外の地方での採用活動を強化する必要性。

 地方配属を嫌がる学生も多い。知らない土地で仕事をする不安。

・各職場での社員育成力を強化したい。07年度からメンター制度を導入。

・社内ローテーションの実施

○関根の独り言

・若手社員を、採用活動や内定者教育に絡ませる試みは、やはり有効。

・若手社員自身のモチベーションアップにつながる。

・「母集団は小さくても良い」「質とは何か」という問いは、新たな気づき。

2.メンター/チューター制度


こちらのセッションは、参加人数が多かったです。

やはり企業にとって、かなり関心のあるテーマのようですね。

●サッポロビールにおけるチューター制度
 〜新入社員配属後のOJTバックアップ制度〜


○チューター 

・チューターとは、配属された新入社員の教育担当(メンター、ブラザーとも称する)

・入社6年目以上の上級総合職が、チューターとなる。
 そのくらいのレベルでないと、指導できないし「あこがれの先輩」になれない。

・所属長が「育成マインド」の高い先輩社員を推薦する。

・「新人育成マニュアル」を配布

・春に、eラーニングで「ビジネスコーチング」を学習。
 秋に、2日間の集合研修を実施。本当は、早めに実施したいが、
 ビールの最盛期と異動(9月)の関係で、秋に実施。

・チューターは、異動により、途中で変わることもある。


○制度

・新入社員配属後の1年4ヶ月

・新入社員、チューター、所属長が、育成の「PDSサイクル」を回す

・「年間育成計画」は、所属長がまず作成。チューターはそれを基に計画を立てる。

・「OJTレポート」により、週間と月間のチェックを行っている。
 レポートには、新人が「学んだこと・反省点・疑問点」等を記入する。
 チューターと、所属長がコメントを返す。

・このレポートは、全社員が閲覧可能。

・所属長が、チューターによる指導をよく見ていることが大事。
 そのためにも、所属長にチューター制度の重要性を理解してもらうことが必要。


○効果

・早期に若手に大きな仕事を任せられる。(早期戦力化が可能になってきている)
 それは、チューターと所属長が「レポート」により進捗管理をしてくれているから。

・チューターにとっても、自分の仕事を整理できる。
 教え方を学ぶことができる。

・所属長とチューターの絆が深まっている。
 (レポートのやりとり、職場での顔合わせ、電話、メール)
 接点が多くなる。

・かなり昔から行っている。制度化したのは、1988年。
 社内に浸透している。

・新人を教えるのを楽しみにしている部署も多い。


○関根の独り言

・やはり、新入社員育成のPDCAサイクルが大切。

 まず、プランを立てる。そこに、マネージャーを巻き込む。

 チェックの頻度を増やす。チェックによって、接点の機会を作り、
 コミュニケーションを取らざるを得ないようにする。

・チューターだけでなく、所属長がからむことがカギ。
 
 チューター任せになると、厳しい。


●新入社員・若手社員を組織全体で育成するために
 〜東京海上日動火災保険での事例〜


○新入社員育成の制度

・役割付与制度(SP=チューター制度)

・人材育成会議 直属上司以外の管理職が、
 新人の育成状況について意見交換しあう

・社員のほとんどが「SP制度」を体験している。
 (自分が新人のとき、必ずSPがついている)

・40年以上前から実施されている。
 制度化されたのは、30年くらい前。
   

○SP(先輩)の役割

・公私に亘る指導

・上司の指導のもと「年間育成計画」を策定する

・年3回「新入社員記録表」を作成し、上司に提出(本社提出はなし)

・SPは全員が「SP研修」を受講する。

・自身のMBOにおいて「新人育成」という項目をいれ、
 「新人育成の到達目標」を設定する。

・指導期間(入社1年間)終了後に、
 「SPふり返りレポート」を上司に提出。


○SP研修

・「新入社員育成ガイドブック」(毎年リニューアル SP用・新人用)に基づき

 ビデオによる「SP研修」の受講(総合職向け)と

 研修担当リーダーによる「SP研修」の実施(一般職向け)

・ガイドブックは、新入社員にも渡している。


○関根の独り言

・ガイドブックを、新入社員にも渡しているのは小さな驚き

・新人育成に、SPだけでなく、直属上司やその他の管理職、研修リーダー等
 多くの人間に役割を与え、絡んでもらっている。

 複数の視点で、育成状況をチェックするようにしている。

・先輩による後輩指導は、日本の人材育成の特徴なのかも。

 それが風土になっている会社は強い。

 海外ではどうなのか。日本に特異のものなのか。


今回のHRDジャパンも非常に勉強になりました。

どうもありがとうございました!

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コメント

会社で人を育てるのに理想は最低三ヶ月一人一人にメンターがついていてほしいと思いますが、メンターになる資格のある先輩がどれほどあるだろうかと思ったりします。

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