１．新入社員の育成に関して

●Wake me when it's over: Keeping Generation Y Engaged in the Classroom 　「終ったら起こしてくれ（つまらない研修に対する若手の声）： 　　Ｙ世代を研修に参加させるには？」 　 Kim Rowe, Agentive June 3rd 13:45-15:00 「若手世代への対応」というテーマのセッションでした。 東京大学の中原淳先生も聴講されたそうです。 　http://www.nakahara-lab.net/blog/2007/06/astd2007.html 以下に、私の理解の範囲で、印象に残った点をお伝えします。

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●「経験からの学習」　５月９日　＠　東大 東京大学　中原淳准教授主催のフォーラム 「プロフェッショナルはどのようにして一人前（熟達者）になるのか？」 に参加してきました。

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●教育担当　志願制に 日経産業新聞の記事です。 ================================================================= アサヒビール、営業部門、教育担当、志願制に――新人指導内容に指針。 　アサヒビールは営業部門に配属する新入社員の先生役を、 　社内で公募する仕組みを導入した。 　これまでは配属先の各営業拠点でそれぞれ決めていたが、 　志願する社員に任せた方が研修の効果が高まると判断した。 　また、従来は先生役に任せきりにしていた指導内容に指針を設け、 　新人が習得するノウハウにばらつきが出るのを防ぐ。 　今月末に新入社員全体での研修を終え、五月一日に営業の新人を 　全国の営業拠点に仮配属する。新人は九月の本配属まで、 　「ブラザー」「シスター」と呼ぶ先輩から営業に必要な知識を学ぶ。 　従来は先生役を決める基準がなく、ふさわしい人物が担当するとは 　限らなかった。指導内容を逐次報告する仕組みを導入することもあり、 　負担をいとわない人材を集めることにした。 　今年は営業の新入社員四十八人に対し、約八十人が応募。 　志望動機や上司の推薦文などから担当者を決めた。 　「後輩を教育することで自らも成長したい」といった 　志望理由が多かったという。 　先生役は三十一項目で構成するガイドラインをもとに新人指導の計画書を作成、 　それに従い指導する。 　指針には「電話の対応」といった基本的なことのほか、「販促品の手配」 　などの営業技術や、「消費者動向に気を配る」など意識向上を促す内容も盛り込んだ。 　また、新入社員が作成する営業日誌にアドバイスなどのコメントを 　毎日記入する。月に一度は担当する新人の課題をまとめたリポートを作成する。 　計画と結果を照らし合わせ、本配属後の担当上司が助言する際に 　役立てられるようにする。 　最近は先生役によって、新人の知識やスキルが偏ることが増えていた。 　育成方法に指針を設けて標準化することで、先生役も何を教えるべきかを 　確認できるようにした。 2007/04/27, 日経産業新聞, 27ページ, ================================================================= 新入社員指導制度の模範となりそうですね。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ・誰が ・何を ・どうやって教えるのか ＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 「人がいないから・・・」４０代が、新人を教える 「とりあえずあいつに・・・」２年目社員が、新人を教える 「面倒くさい、仕事が増える」誰も、新人を教えたがらない 教える内容、教え方も、人によってバラバラ。 教え方が上手い人の下にいった新人はぐんぐん伸びる。 教え方が下手な人の下にいった新人は潰される。 アサヒビールさんの取り組みに、期待したいです。

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●「企業研修の先にある未来」　４月２７日　＠　東大 「企業内人材育成入門」を編著された 東京大学の中原淳准教授主催のフォーラム 「企業研修の先にある未来」に参加してきました。 かなり奥深く、幅広いお話でしたので、あくまでも 私の理解の範囲内で、どんな内容だったのかをお伝えします。

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●座学から体験型・参加型研修へ 日経産業新聞の記事です。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 座学から体験型主流に、正社員の応用力重視 　再び大量採用時代を迎えた企業の間では、意見を発表させる 　「参加型」や「体験型」の新入社員研修が主流になりつつある。 　講師が一方的に教える座学形式では効果が測れず、マナーや 　知識の定着が期待しにくい。 　発表させることでなぜマナーなどが必要なのかを考えさせ、 　教えたこと以外にも対応できる応用力を身につけさせるのが狙いだ。 　内容面で企業が重視するのは新入社員が「自分で動いてみて、 　なるほどそういうことかと気付くこと」 　（社会経済生産性本部の黒沢悟キャリア開発センター長）。 　グループワークやビジネスゲームで意見を発表し、事業を 　疑似体験することでマナーの意味や事業目的などに気づくように 　仕向ける研修が増えている。 　定着しやすくなるだけではなく、応用力を身につけさせるねらいがある。 　「参加型」や「体験型」の研修が主流となる背景には職場で 　正社員の位置づけが変わったことがある。 　定型業務であれば派遣社員が担うため、パソコンや語学など 　「ビジネススキルだけなら派遣社員でも十分」（日本能率協会）。 　正社員には想定外の事態への対応や付加価値の創出を求めるため、 　新入社員に対しても、自分で動ける人間になることを期待するようになっている。 　　　　　　　　　　　2007/04/26, 日経産業新聞, 27ページ, ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 弊社でお手伝いしている「仕事の学び方研修」も、参加型研修です。 （私自身“参加型セミナーコンサルタント”を標榜していますしね。） 新入社員に、言って聞かせるだけでは、学んでもらえません。 彼ら自身に考えさせ、周囲と意見交換し、実際にやってもらうことで 学んでもらう。 新入社員自身が学び、彼らに「残る」研修を行うためには、 参加型・体験型は、有効ですね。

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ぐんぐん伸びる新入社員の育て方　～新入社員の成長を支援するために～ １．新入社員が入ってきても・・・ ■「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」 　新入社員育成に携わる仕事をしていて、現場で経営者や管理職から よく聞くのが、この２つだ。「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」。 せっかく新入社員が入ってきても、 辞めてしまうか、育たないかのどちらかになる。 一生懸命教え込んで、ある程度戦力になった頃に辞められる。 逆に、なかなか育たずに手ばかりかかる「お荷物社員」ほど辞めない。 経営者や管理職の悩みは尽きない。 　では、何故「できる社員ほど早く辞める」「できない社員ほど長く居座る」という現象 が起きてしまうのか？　

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●若手社員の早期退職を防ぐ取り組み 若手社員の早期離職を防ぐ取り組みを、最近の新聞各紙から 取上げてみました。 １．管理職の育成 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 社員の仕事ぶりについて上司だけでなく同僚や部下も評価する 「三六〇度評価」が再び注目されている。 かつては賃金や人事制度の基準の一つだったが、 近年は業務が多様化する管理職の育成に使う企業が増えている。 研修の前にあらかじめ本人に対する評価を部下や同僚から聞き取り、 それを本人に示し問題点を把握してもらったうえで改善策を提案する。 コーチ・トゥエンティワンの桜井一紀社長は 「管理職研修の成果として顧客企業から求められるのは 従業員離職率の低下」と明かす。 管理職が部下や同僚の声を意識し対話するよう努力することで、 職場の環境が良くなり離職率が減るのを期待しているわけだ。 　　　　　　　　　　　　　　2007/04/16, 日本経済新聞　朝刊 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 「３６０度評価」を使い、管理職に部下との接し方をふり返らせ 職場環境に配慮させることで、若手社員の離職を防ぐ。 若手社員の離職率低下のカギは、職場の管理職ということでしょうか。 ２．採用時の適正診断 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ リンクアンドモチベーションは今年１月、就職希望の新卒者を対象に ビジネスパーソンとしての基礎能力が適正かを診断する商品を発売した。 ワイキューブは、社員の定着率を高める目的で、上司と部下の相性度を判断し、 潜在的な退職理由を把握できるツールを開発し、今月から企業向けに提供を始めた。 　　　　2007/03/30, ＦｕｊｉＳａｎｋｅｉ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｉ． ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ◆リンクアンドモチベーションさんのツールは、 　採用時に、「学力」や「知識」だけでなく、 　「数字」や「空気」を読む力を測定し、 　ビジネスパーソンとしての基礎能力が適正かを診断するものだそうです。 　つまり、「数字」や「空気」を読む力がないと 　職場ではやっていけないということですね。 ◆ワイキューブさんのツールは、 　職場での人間関係を把握するもののようです。 　若手が辞める要因の一つは「職場の人間関係」だということでしょうね。 ３．新入社員と指導担当　双方への研修 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 『エン・ジャパン、研修を代行―― 　せっかく採用、早期退職を防ぐ、新人と指導役を指導。』 ネット求人広告のエン・ジャパンは新入社員のつなぎとめを 目的にした社員研修を代行する事業を始める。 新人社員と指導する先輩社員の両方を対象にし、 お互いが快適に働ける職場環境づくりを助ける。 インターネットやテレビゲームの普及などにより子供のころから 対人関係が希薄な若年層が増え、ここ数年「会社になじめない」など 仕事以外の理由で早期退職するケースが目立つという。 　　　　　　　　　　　　　　2007/04/18, 日本経済新聞　朝刊 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ これは、弊社ラーンウェルでもお手伝いしているやり方ですね。 ◆新入社員に対しては「仕事の学び方」 「職場の先輩、上司は完璧じゃないよ。 　自分で学んでいく力を身につけな。」 　というメッセージと共に、 　職場での具体的な「仕事の学び方」を教える研修です。 ◆先輩社員に対しては「仕事の教え方」 「教え上手は、相手本位。 　新入社員を成長させるような教え方について学びましょう」 　というメッセージと共に、 　職場での具体的な「仕事の教え方」を教える研修です。 これからも若手社員の早期退職を防ぐ取り組みについては、 このブログでも取り上げていきます。 　

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●２００７年の新入社員＝「デイトレーダー型」 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 『生産性本部が命名、今春の新入社員、デイトレーダー型。』 今春の新入社員は入社後も転職先を物色し続ける――。 社会経済生産性本部は二十六日、二〇〇七年度の新入社員を 「デイトレーダー型」と命名し発表した。 「会社とともに育とうとは考えず、常に良い仕事を求めて転職を 　もくろむ傾向が、ネットを駆使する個人投資家の意識に近い」という。 　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　2007/03/27, 日本経済新聞　朝刊 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 今年も興味深い呼び方になりましたね。 ところで、おもしろいのは、新入社員自身は、自分たちがこういう風に 呼ばれていることを、あまり知らないという点です。 ４社、計２００名ほどの新入社員に対して、 「２００７年入社の新入社員は、●●型と、言われているのですが、 　何と呼ばれているか知っている人いますか？」 という質問をしました。 各社で、１〓２名、知っている人がいれば、よいほうでした。 ということは・・・ 「この中で、新聞を読んでいる人は、どのくらいいますか？」 という質問をしてみると、 やはり手を挙げるのは、１〓２名でした。 彼らは、ニュースをネットやＴＶで知るといっても、 それほどではないということのようです。

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●シュガー社員　ツケを払うのは会社 ホワイトデーの産経新聞（2007年3月14日）に面白い記事が出ていました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 『シュガー社員　ツケを払うのは会社』 「シュガー社員」　社会保険労務士　田北百樹子さんは、 過保護に育てられ自立心に乏しい社員をそう呼ぶ。 「甘い＝砂糖」の意味を込めたネーミングだ。（中略） 大手企業の関係者も、“過保護社会”の影を感じ取っている。 「御社は私をどう育ててくれるのですか？」 人事コンサルタントの田代英治さんは、ここ２、３年、大手企業の 採用面接で、学生からそんな質問が続出していることに違和感を抱く。 「今まで周りから与えられ続けて、自分で道を切り開く経験が不足しているのでしょうか。 　言われるまでただ待っている受身の人は確かに増えました。」（後略） 　　　　　　　　　　　　　　　産経新聞　2007年3月14日 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 皆が皆そうとは限らないでしょうが・・・ 「自分をどう育ててくれるのか？」 この言葉からは、「他責」の匂いがしてきますね。 自分が成長できないのは、育ててくれない会社・上司の責任である。 そんなことないだろう・・・ と思っても、現実的に、そういうことを考えて入ってくる 新入社員もいるわけですから、嘆いていても仕方ないですね。 ちなみに、人事コンサルタントの田代さんは、私の友人でもあり 弊社の認定講師も務めて頂いています。

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●「逆成果主義」 一橋大学大学院商学研究科　守島基博教授が、興味深いお話をされています。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 働く人は成果を出すことが、生き残る唯一の道であることを この１５年でしっかりと認識してきた。（中略） その結果、働き手の多くは、企業にも「成果」を求める。 その企業で働くことの自分にとってのメリットが何か、その結果、 どういうキャリア上の成果が手に入れられるのか。 こうした点を重視して企業選択が行われる「逆成果主義」が 働くことの前提となりつつあるのである。（中略） ではいったい何をすればよいのか？（中略） なかでも新しい心理的契約のもとで重要なのが、 成長機会（チャンス、仕事）の提供である。 　　　　　　　　　　　　　愛知経協　２００７．１　ｐ４〓６ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 自分を成長させてくれる企業を、働き手が選ぶ。 企業は、成長の機会を提供する。 成長機会が提供できない企業は、選ばれなくなる。 「辞めて欲しくない」若手社員ほど、 こういう傾向が強いのでしょうね。

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