（以下は、授業参加者ＭＬに送ったメールです）

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「組織学習システム論」参加者の皆さま

参加者の一人、Ｍ１の関根です。

毎度で恐縮ですが、２０１０年６月２２日（火）の授業のふり返りをお送りします。

間違って理解している点がありましたらご指摘いただけましたら幸いです。
どうぞよろしくお願いします。

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２０１０年６月２２日（火）１３時〜１４時３０分　
（・講義内容/他者の発言　○関根の独り言）

●事前課題本

○一言まとめ　（あくまで関根の理解ですので、間違っている所もあると思います）

　Schein　「組織文化とリーダーシップ」

　−リーダーは、文化の操作（創造、維持、変革）者
　−文化は創業者の個性の反映であり、従業員に共有された「基本的仮定」？である
　−組織現象を理解するためにも、組織文化を理解する必要がある。
　　そのためには「内」と「外」の共同作業が必要。
　
　
　松尾　「学習する病院組織」

　−文化は、価値観／ルーチンの下にあるもの？
　−「ルーチン」に手を入れることで、文化を操作する。
　−文化の操作は一人のリーダーではなく、複数のリーダーが連携して行う。
　−文化の操作＝組織学習？

●中原先生によるイントロダクション

・組織文化論は、１９８０年代から　http://twitter.com/nakaharajun/status/16746721422

　-Peters & Waterman 「Excellent Company」　
　　企業業績 performance ×　企業文化 culture

　-Deal & Kennedy　「Symbolic Manager」　文化の組織化、構造化。　
　　象徴やフワフワ感をマネジャーが操作する
　　英雄、儀礼、ネットワーク（噂を語り伝える吟遊詩人）について議論。

　-Kotter　文化の強度と業績の関係　
　　強い企業文化がずっと好業績を維持するわけではない。Double edge sword
　　外部環境が変化していても内部の価値観が変化していない。
　　文化が企業の変革を阻害する可能性。

　　　　http://twitter.com/nakaharajun/status/16747667423

●グループによる発表「組織文化とリーダーシップ」「学習する病院組織」

　　Aさん、Oさん、Yさん、お疲れさまでした。

　　（Yさん、ストレッチありがとうございました。）

　
●中原先生による解説

・Scheinの本　CultureとLeadershipの関係

・Scheinは、洗脳→組織社会化→組織行動論の流れで研究

・「一次植え付け」：リーダーが見たもの、リーダーの行動、リーダーによる指導、
　　　　　　　　　　地位／昇進　（見られている）
　「二次植え付け」：組織／人工物のデザイン、神話　（第１０章）

・１）解凍　２）学習　３）アイデンティティの確立？　と続く

・「解凍」が特に重要

　解凍とは変化。そのためには「やばい！」という危機感／不安と
　「心理的安全 psychological safetyの保障」が必要。

　Survival Anxiety（生存不安）＞　Learning Anxiety（学習不安、変化への恐れ）
　となれば「解凍」が起こる。

・「強い文化」に「成功」が加わると「成功シンドローム」が生まれる。
　これが「成功の罠」
　成功シンドロームが起こると「自己正当化物語」が生まれ、変化しなくなる。

　例）「研究室がまとまってきたなー。成功してきたなー」という時ほど、
　　　変化のチャンス。変えるべき時。

　　　http://twitter.com/nakaharajun/status/16747810418

・英雄型　Heroic Leadership　と　分散／連携型リーダーシップ

●グループでの話しあい「こういう問題が、今まで属していた組織で起こっていたか？」

・「基本的仮定」とは何か？　これが「文化」？　
　「ルーチン、価値観」の下にあるもの？

　→「基本的仮定」はアクセスしにくいもの。
　　無意識の領域、価値観の下にあるものでは。

・「基本的仮定」は、前回授業（6月15日）で出たメジロ−の「準拠枠」
　（視座、モノの見方）と同じもの？

　（前回出た「前提を問え　Critical Reflection on Assumption」
　　がここでも当てはまるとすれば、
　　文化変革には「内省」が重要になるということ？）

　「結局、この二人の言っていることは同じことだよね」と違う概念をくっつけて
　　考えることは良いこと？（私は良くやりがち。その方が分かりやすいので）

　　それとも「組織行動論では○○で、教育では○○と言われている」と分けて
　　考えた方が良いもの？

　→是々非々。論文では分けて書く。

・松尾先生の本では「ルーチン」を見れば良いということが何となくわかったが、
　Scheinの本では結局何を見れば組織文化が見れるのか良く分からなかった。

　見るべきは「基本的仮定」？　それがインタビューや資料から現れてくるの？　
　そもそも見えないもの？

●クラスでの意見交換

・組織文化の変革をコンサルティングしてきた。変化の臨界点を超える。

・仕事コミット：仕事人、組織コミット：組織人

　「組織の目指すもの、ぶれないもの」と「個人の目指すもの、ぶれないもの」
　をすり合わせていくのが「キャリア」

　Scheinの研究は
　１）人はどう変化するのか＝洗脳　２）組織側のリーダーシップ＝文化　
　３）組織と個人のすり合わせ＝キャリア

・連携型リーダーシップは、そんなに簡単にはいかないのでは。

　連携型では誰と組むかが重要。ボトムを動かせる中核人材でないと意味が無い。
　公式の組織図のトップが、中核人材というわけではないこともある。

・リーダーには矛盾する役割が求められる。外で刀をふる役割と、中をまとめる役割。　だからこそ連携が必要なのかも。

・組織行動論は、難しい。

・変化が良いとは限らない。守る所は守って、変える所は変える。

　金井先生に教わったラインホルト・ニーバーの祈り

　　http://twitter.com/nakaharajun/status/16753263802

○「リーダーは文化の操作者」

　これは最近、経営コンサルタントの神田さんや「オタキングex」の岡田さんが言う
　「経営者の仕事は、物語を作ること」とも重なるのかも。
　
　自分で物語を作り、それに共感してくれる人と一緒に働く。
　それが経営者の仕事。従業員には出来ないこと。

　俺自身は小さな会社の経営者として「未来」を考えることは意識しているが、
　「文化」はほとんど意識していないかも。それは自社に従業員がいないからかな。

　ただ、会う人やネット上で、自分がこれから紡いでいきたい「物語」は
　語っているのかも。それに共感して下さった方がお客様となってくださったり、
　パートナーとして一緒に仕事をしてくれたり。

　多くの人はある程度「閉じた組織（決まった人と一緒に働く）」の中で仕事をする。

　その「閉じた組織」の文化は、他の「閉じた組織」とは違うものになる。

　ただ今後は、個人事業主が、他者と協働しながら、お客様相手の仕事をする形態
　（インディペンデントコントラクターやフリーエージェント）も増えるだろう。

　（前回授業の「コーチによる動的なネットワーク」のような）

　その時、異なる他者同士やお客様を結び付けるものの一つが「物語」であり、
　その「ゆるい集団」には他の集団とは違った「文化」があるのかも。

　それは「仕事、お客様、お金、生き方等に対する考え方」
　（＝価値観／基本的仮定？）の合う人たちで組むからこそ生まれるもの？

●次回　７月１３日（火）「内省と組織学習」

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以上です。今回も色々考えさせられました。ありがとうございました。

次回（７月１３日）もよろしくお願いします。

Ｍ１関根