tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2 2009-12-24T23:39:55Z 新入社員の「導入研修・フォロー研修」やＯＪＴ指導員の「ＯＪＴ研修」など、 社員教育担当者向け「学ぶ・教える」に関する情報共有サイトです。 Movable Type 3.38 tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.863 2009-12-23T18:46:05Z 2009-12-24T23:39:55Z

０９年１０月〜１２月にかけて、複数の企業様で 「新入社員フォローアップ研修」を実...

０９年１０月〜１２月にかけて、複数の企業様で 「新入社員フォローアップ研修」を実施させて頂きました。 すべて「ＯＪＴ担当者制度」を導入されていて 新入社員に先輩社員が指導役としてついています。 私は「ＯＪＴ研修」も担当させて頂いている関係から ・教える先輩社員の気持ちもわかり、 ・教わる新入社員の状況も理解している という点でご評価頂き「新入社員フォロー研修」も担当しています。 各社様の要望によりカスタマイズしていますが、 「新入社員フォローアップ研修」では、 ・入社してからのふり返り ・周囲とのコミュニケーションの取り方再考（特にＯＪＴ担当者との） ・新入社員のモチベーション向上 に主眼を置いています。 初心と周囲への感謝の気持ちを思い出し、 前向きな気持ちで明日からの仕事に取り組んでほしい。 そういった願いをもって、研修を行っています。 差し障りの無い範囲で、参加者の声をご紹介します。 http://www.learn-well.com/blogmanabi/2009/11/ojt_7.html]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.853 2009-11-15T04:10:56Z 2009-11-15T04:11:51Z

「“組織社会化”に関する論文の要点まとめ」 新入社員が組織に「馴染んでいく／染...

「“組織社会化”に関する論文の要点まとめ」 新入社員が組織に「馴染んでいく／染まっていく」過程を研究する領域が 「組織社会化論」（organizational socialization）です。 「学校から職場への移行（school to work transition）を果たした新人が、 　いかにして職場になじんでいくのかを多角的な視点からとらえているのが 　組織社会化論である」（尾形） 組織社会化研究で著名な尾形先生や竹内先生ほかの論文のポイントを、 私の理解の範囲でお伝えします。 （・引用／要約　○関根の独り言） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新人の参入が組織・職場・個人に与える影響 　　尾形　真実哉　（神戸大学大学院経営学研究科　博士後期課程） ○2005年の論文？ ・既存の組織社会化論では、新人が環境から影響を受け、学習し社会化されていく 　という議論は多いものの、新人が環境にも影響を与えているという相互作用の 　視点が欠落している。 ・広範な組織社会化論を俯瞰することができるレビュー論文として 　Bauer et al.(1998) Fisher(1986)　高橋（1993）がある。 ○読んでみよう ・文化触変（acculturation）というアプローチ ・定性的データを、グラウンデットセオリーアプローチで分析。 ・古川（1986）は、マンネリ化を防止するために、組織内部に多様性を、異質性を 　抱え込むことであると指摘し、その方法の一つとして人材の新規採用をあげている ・新人が上司や同僚に“上司らしさ”“先輩らしさ”“社員らしさ”を認識させ、 　社会化を促進させるエージェントにもなっている ○これは面白いなー。言われてみればそうかも。 　新人が入ってくることで、先輩らしくなる。 ・尾形（2004）は、新人のストレスの一つとして「モニターストレス」をあげている。 　職場の関心が全て新人に向けられることで、新人にストレスを与えてしまっている 　もの。新人をサポートしようと思う意識が高い職場ほど、逆に新人にストレスを 　与えてしまうというパラドックス。 ・新人が職場に参入して、社会や組織での現実にショックを覚える現象が、 「リアリティーショック」であるのに対し、新人が既存の組織構成員に及ぼす影響を 「ニューカマーショック」と呼ぶことができるであろう。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新人の組織適応課題 　　−リアリティ・ショックの多様性と対処行動に関する定性的分析 　　　　尾形　真実哉　（神戸大学大学院経営学研究科　博士後期課程） ○2006年1月 ・若年就業者の適応課題とされるリアリティショック（reality shock）に焦点を 　定め、若年就業者の職場適応と定着を阻害する要因について深く理解することを 　目的とする。 ・既存研究　Hall（1976）、Schein（1978）、Dean（1983）、鈴木（2002） 　 　ほとんどの既存研究が、組織参入前に個人が抱く期待やイメージと実際の 　組織現実とのギャップや相違によってリアリティショックが生じると定義。 ・既存研究はリアリティショックという現象の理解が硬直化しており、 　リアリティショックの多様性の存在を看過させてしまっている。 ・また既存研究では結果としての離職行動だけを論じており、新人の対処行動は 　看過されてしまっている。 ・Strauss and Corbin（1990）は、質的タイプの研究に適しているものがあると主張。 ・金井（1990）は、比較ケース分析の強みを主張。 ・リアリティショックの３構図 　１）既存型リアリティショックの構造 　　　　楽観的、非現実的な期待　→　←　厳しい現実 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　　　　　　既存型リアリティショック 　２）肩透かしの構造 　　　　厳しさへの期待　→　←　ぬるい現実 　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　　　　　　　肩透かし 　３）専門職型リアリティショックの構造 　　　　厳しい現実が待っているという覚悟　→　←　予想を超える過酷な現実 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　　　　　　　　　　　専門職型リアリティショック ・リアリティショックを生じさせる前提要因は「期待」だけではない。 　「期待、過信、覚悟」という「見通し（perspective）」が、 　リアリティショックを引き起こす前提要因。 ○看護師以外の職業で「専門職型リアリティショック」にぶち当たるのは？ 　消防士、自衛官、とかかな。 ・既存研究では説明できないリアリティショックの多様性が見出され、そのような 　多様性を生じさせる要因として、リアリティショックを生じさせる前提要因と、 　組織現実の多様性の存在があることを（本論文では）提示した。 ・リアリティショックへの対処行動の多様性 　１）肯定的　自己完結型　対処行動 　　　　リアリティショックを克服することを成長の機会ととらえ、自分で努力し 　　　　学習し、克服していこうとする。 　２）肯定的　他者依存型　対処行動 　　　　他者からの支援によって克服する 　３）否定的　自己完結型　対処行動 　　　　自分自身に無力感を覚え、リアリティショックの克服から逃避したり、 　　　　諦めたり、妥協したり、解決を先送りしてしまう。 　４）否定的　他者依存型　対処行動 　　　　直面しているリアリティショックを上司や先輩、同僚などに原因を帰属させる ・リアリティショックの効果として、短期的には「職務と組織への適応」ができること、 　長期的には「キャリア適応力」の形成。 ・新人がリアリティショックを感受する対象として、仕事、組織、自己、人間関係の 　４つに分類される。 ・これら４つに関する事前学習としてインターンシップは効果的。 ○本田先生の本だっけな、インターンシップの効果は限定的というのがあった 　気がする。調べてみよう。 ・「既存型リアリティショック」に遭遇している新人の克服を援助するためには、 　ケアリングや教育制度の充実化を図るとともに、再動機づけを行うことも必要。 ・「肩透かし」に対する組織の対処方法として、新人に責任、自律性を提供すること 　が一つ。 ・「専門職型リアリティショック」への対処法として、職場全体が新人を 　バックアップする制度を充実させること。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●若年就業者の組織社会化プロセスの包括的検討 　　　尾形真実哉　 ○2008年3月 ・予期的社会化（anticipatory socialization）は、 　組織社会化（organizational socialization)の前段階。 ・個人の組織社会化は、組織に参入する以前から始まっていると主張。 ・Feldman（1976）は、予期的社会化の段階において社会化プロセスをスムーズに 　する２つの指標を提示し、この指標が個人にとってポジティブであればあるほど 　この後に続く社会化ステージもスムーズにいくことを指摘。 　２つの指標は「リアリズム　realism 」と「適合　congruence」である。 ・予期的社会化に影響を与えるものとして３つ。情報の質と情報源、訓練、期待。 　Wanous(1973、1992）は、離職行動を抑制するためには、採用候補者が 　職場参入前に抱く非現実的な期待を抑制することが必要であると指摘し、 　そのためには採用プロセスの際にネガティブな側面も含めた現実に基づく 　職務情報を採用希望者に提供することを提唱した。 　それがRJP（realistic job preview）である。 ・組織に参入した新人が遭遇する課題は２つ。新人の内面で生じるメンタルタスクと 　組織や仕事について学習しなければならないというラーニングタスクである。 ・リアリティショック発生のメカニズムとその帰結：文献レビューからの統合 ○これ分かりやすいなー。 　既存研究をしっかり理解し、自分のものとしない限り書けないんだろうなー。 ・Louis(1982）は、新人が機能的な組織メンバーとなるために成し遂げなければ 　ならない基礎的なタスクの一つとして「関係するプレイヤーをマッピングすること」 　をあげた。 ○これは研修でやっている「人脈マップ」とも関連するなー。 ・レビューされた組織社会化プロセスの「学習内容」を、尾形が分類。 　１）仕事に関する知識、スキル、能力、言語 　２）職場の同僚に関する名前、地位、趣味や性格、バックグラウンド 　３）組織内、職場内の人間関係 　４）組織文化と職場文化 　５）組織内政治と職場内政治 　６）伝説や儀式などに関する組織の歴史 　７）組織や職場で評価される、あるいは評価されない行動パターンや 　　　具体的な評価方法、評価基準 　８）組織や部門の役割 　９）組織内、職場内での自分の役割 　１０）競合他社や取引相手、顧客、支店、子会社などの外的環境、ネットワーク ・新人の組織社会化を促進する役割を果たす「社会化エージェント」 ・Louis, Posner and Powell(1983)は、社会化アイテムとして「訓練」「経験」「人」 　の３つをあげた。 　組織社会化を援助する要因として、特にピア、上司、年上の同僚との相互作用の 　３つの重要性を指摘。 ・最近のメンタリング研究では、1対1の関係性よりも1対複数で形成される 　部分的メンタリングの方が、プロテジェに良い影響を与えることが指摘されている 　（Higgins 2000) ○これ読んでみよう！ ・Fisher(1986）によると、新人がどのようにしてエージェントを選択するかは 　あまり知られてはいない。 ・新人自身が様々な仕事経験から良質な人間関係を築き、その中から尊敬できる 　人物を自分自身の意思でメンターとして選択することが、最も有意義な 　メンターとプロテジェの関係性と考えられる。 ○これは確かにそうだよなー。 　会社から「この人があなたのメンターです」と与えられてもなー。 ・Feldman(1977）は、社会化における加入儀礼を、従業員としての適性の増加に 　役立つ「タスクイニシエーション」と、従業員としての受容感の増加に 　役立つ「グループイニシエーション」の２つにわけて捉えている。 ・新人が円滑な組織への社会化を達成するためには、職場グループに受入られる 　ことの重要性が指摘されており、それはグループの風土や職場文化、職場内の 　人間関係などの職場要因が関連していると考えられる。 ・Van Maanen and Shein（1979）は、組織の採用する社会化戦術を６つの次元に分類 ・Gundry and Rousseau(1994）は、新人が経験するクリティカルインシデント 　（重要な出来事？）は、新人の重要な学習機会となっており、そこからの学習が 　新人の行動規範に影響を与えていると指摘。 ・Van Maanen（1976）の適応モデルは、職場や組織から新人が受入られるかどうか。 　若林（1995）は、新人が経営目標と職場慣行を受入れられるかという適応モデル。 ・Sheinによると、昇進などのコンスタントな再社会化のプレッシャーが存在している 　ため、組織内で創造的個人主義を維持することは特に困難だと主張。 ○これは確かにそうだろうなー。組織に染まらないと、組織からは評価されない。 ・Bauer et al.(1998）は、組織が個人の組織社会化プロセスを理解することの 　重要性を３つ提示している。 　１）コスト削減に有益 　２）従業員の内面に影響 　３）組織文化を伝達する手段 ・Chao(1988）は、組織社会化が個人に与える潜在的な欠点として 　新人の役割過負荷（role overload）を上げている。新人にとって主要なストレス。 ・田尾（1995）は、過剰な帰属意識は、反社会的な行為に無神経にさせると指摘。 ○これはあるだろうなー。 　１社目の販売会社は、この過剰な帰属意識を醸成しようとしていたのかも。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●若年就業者のキャリア展望と組織定着の関係に関する実証研究 　　−専門職従事者と非専門職従事者との比較を通じて ○2008年12月 ・企業と個人の関係性は本当に短期的になったのか ・加護野、小林（1991）は、終身雇用制と年功序列制の密接した関係性を 　若年期の「見えざる投資」で説明した。 　このようなシステム下においては、企業と個人の間に長期的な関係性が約束 　され、途中で会社を辞めることは損失となった。 ・日本においては、組織と個人の間で、長期的な関係性を構築することを前提に、 　キャリア形成が行われることがふさわしいと考えられる。 ・本稿の仮説は、組織内での明確なキャリア展望を抱かせることによって、 　組織への愛着や定着を促進することができるというものである。 ・若年就業者の組織への定着を促進するためには、組織におけるキャリアの展望を 　抱かせることが重要であり、そのためには若年就業者にキャリア展望の先行要因 　となる受容感や成長感を抱かせる経験をさせ、幻滅感を抑制することが重要な 　組織的施策になると言える。 ・尾形、金井（2008）は、早期離職者と在職者のインタビューデータを分析し、 　その相違として、在職者は現在の仕事経験が将来の理想自己に「連鎖」している 　のに対し早期離職者の場合は、現在の仕事経験と理想自己の間に「断絶」がある 　ことを見出している ・組織や職場から受け入れられたと感じる受容感を生起させるためには、 　グループイニシエーションを通過させることが重要である。 ・若年ホワイトカラーと看護師のキャリア展望の先行要因として双方に影響を 　与えていたのは、成長感のみであった。 　若年就業者のキャリア発達のキーワードとして成長感をあげることができる。 ・加藤（2004）は「キャリアミスト」と「キャリアホープ」というペア概念を提示。 　キャリアミストとは「自己の将来キャリアに関する不透明感」 　キャリアホープとは「自分の将来に関する不透明感の中でも、自分にとって 　望ましい状態に到達できる可能性はある、という感覚」 ・加藤（2002）は、自分の将来に関する情報が全て得られて、先が見えてしまったと 　同時に、将来への希望も失ってしまうことになる。 　キャリア展望の良さと不確実性の高さのバランスが重要であろう。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●導入研修が新人の組織社会化に与える影響の分析 　　−組織社会化戦術の観点から 　　　　　　尾形真実哉 ○2009年3月 ・A社において、導入時研修が、新人の組織への適応にどのような役割を 　果たしているのかについて分析、考察する。 ○タマノイ酢？ 　 ・個人の社会化を促進させる組織からの働きかけを社会化戦術 　（socialization tactics）と呼ぶ。 ・日本における社会化戦術の典型が、新人教育（OJTやOff-JT)と言える。 ・OJTが有効な人材育成手段である最大の理由は、それが仕事を実際に行った 　経験を通じての学習だからである。（守島　2004） ・小池（2005）は「フォーマルなOJT」という概念を提示。 　フォーマルなOJTは、職業的社会化を促進する傾向が強いのに対し、 　公式メンターは、組織文化に関する社会化を促進する。 ・日本企業の新人研修は、新人の既存の組織構成員の足並みを揃えること重点。 　文化的社会化の側面が強い。 ・A社の導入時研修では、肉体的トレーニングも行われる。 ・A社の導入時研修には、新人の組織社会化に影響を与えている特徴として 　「厳しさ」と「不変性」がある。 ・導入時研修の「厳しさ」が与える効果 　１）タブラ・ラサ効果 　２）ヨコとの連帯感の醸成 　３）タテへの信頼感の醸成 　４）自己効力感の醸成 　５）組織コミットメントの醸成 ・Louis(1980）は、新人が新しい役割を身につけるプロセスには、 　古い役割を一気に捨て去るプロセス（tabula rasa process)と 　徐々に古い役割を脱ぎ捨てるプロセス（event-anniversary process）があると主張 ・Van Maanen（1976）は、新人に地位、価値、品位、評価を下げる経験 　（debasement experiences）をさせることが有効と指摘。 　これは厳しさや屈辱を与えることで、新人を型にはめていくプロセスで、 　新人の自己イメージを取り上げ、以前の役割を手放すことを強制し、新しい 　行動的性質を創造させることができるからだと言う。 ・Aronson and Mills(1959）は、ある集団の成員になるために厳密な入会手続きを 　経験した個人は、その集団に対する自分の好意度を増大させると結論づけた。 ・導入時研修の「不変性」が生み出す効果 　１）コミュニケーションツール　（共通の話題） 　２）メンバーシップの獲得　（先輩社員の新人への適応も促進） ・導入時研修によるネガティブな感情も、研修が進むにつれて解消されていく ・A社の導入時研修は、通過儀礼と捉えることができる。 　新人や既存成員といった個人に影響を与えているだけでなく、組織文化の継承と 　いったマクロ的な効果も存在している。 ・欧米型の仕事の知識やスキルを重視する職種別採用ではなく、新卒一括採用が 　一般的な日本においては、新人に対して仕事の知識やスキルよりも、組織の 　文化や行動規範を理解させることの方が、優先事項になると考えられる。 ・A社の導入時研修は、肉体的、情緒的な側面が強調されており、それが 　実践的な内容であることを新人やトレーナーの口から聞くことができた。 ○これは先日の「人材教育フォーラム」での日本旅行の事例（スパルタ教育）や、 　お手伝いしているJ社の話とも重なるのかも。 　ただ、単発研修の厳しさだけでなく、A社のよう会社全体のかかわりがないと 　効果も限定的なのだろう。　組織社会化という観点から考えても。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新人参入の組織論的考察　−職場と既存成員に与える影響の定性的分析 　　　尾形真実哉 ○2006年？ ・バブル期には多くの人員を採用したにも関わらず、バブル崩壊後に長い間、 　新卒採用を凍結したことによって、企業内の人口構成はいびつなものとなった。 ・なぜ新卒採用を行うことが有益なのであろうか ・学校から職場への移行（school to work transition）を果たした新人が、 　いかにして職場になじんでいくのかを多角的な視点からとらえているのが 　組織社会化論である ・Bell and Staw(1989）は、新人は環境からの働きかけに対して受動的な存在 　（people as sculpture)ではなく、能動的で自己社会化への動機付けをもつ側面 　（people as sculptor)であると主張。 ・Feldman(1994）は、新人は環境にも影響を与えていることを提示。 ・既存研究と本稿の分析視点の比較 　　　社会化されていない新人　←　職場・既存成員　　（既存研究の視点） 　　　社会化されていない新人　→　職場・既存成員　　（本稿の視点） ○こうやって明確に示せたらいいなー。 ・定量的手法は、理論の立証や確認をするという課題のために発展し、 　定性的手法は、理論を発見する、あるいは生成するという課題のために発展。 ・新人参入の影響の関するまとめ 　１）個人レベル　 　 　　　＋　ポジティブ　　←　（新人の果たす役割）社会化エージェント 　　　　学習機会の創出、指導機会の創出、原点回帰、 　　　　モチベーション向上、職務再設計 　　　−　ネガティブ　　←　　ストレッサー 　　　　心理的負荷、時間的負荷、職務負荷　 　　２）集団レベル 　　　＋　ポジティブ　　←　　ファシリテーター、変革エージェント 　　　　集団学習機会の創出、コミュニケーションの活性化、職務再設計 　　　−　ネガティブ　　←　　ボトルネック 　　　　仕事の停滞、信頼関係の亀裂 ・今まで雑用をこなしていた若手社員は、自分の職務遂行の負担であった雑用を 　新人に任せることで、雑用から解放され本来業務だけに集中できる。 ・新人の参入が既存成員間のコミュニケーションを活発にしたり、他部署との 　コンタクトが再生できたりする。 ・組織は新人を参入させることによって、既存成員に「出会いの場」と「議論の場」 　を意図的に作りだすことができる。 ・新人は、ほぼ外部者の視点で職場に参入してくる。 　新人こそ枠を外すチェンジエージェントになれる可能性を秘めている。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●組織社会化施策が新規学卒就職者の組織適応に与える影響 　　竹内倫和（明治大学経営学部）竹内規彦（愛知学院大学経営学部） ○2004？ ・入社１年目と２年目に実施した縦断的調査に基づき検討する。 ・欧米を中心にして、組織社会化戦術の組織適応に対する影響の検討は 　されているが、日本ではこれまでほとんど検討が行われていない。 ・組織社会化に対する因子分析結果より「課業次元」と「組織次元」の 　２因子が明らかになった。 ・３つある「文脈的」「内容的」「社会的」組織社会化戦術のうち、 　「社会的」組織社会化戦術が、新規学卒者の組織への社会化を高めると同時に、 　結果変数として入社後１年間の組織コミットメントの変化量に対して 　正の有意な影響を与えていた。 　社会的社会化戦術の重要性が示唆される結果となった。 ・社会的社会化戦術とは、組織メンバーが新規参入者の役割モデルを果たす、 　あるいは新規参入者が組織メンバーから効果的なソーシャルサポートを受ける 　ことを意味しており、メンタリングに近い役割といえるだろう。 ・新規学卒者は、非公式メンターシップなどの社会的社会化戦術を受けることに　 　よって、組織への社会化を高めかつ組織への積極的な関与を高めたものと思われる ・組織社会化の中で「組織次元」のみが結果変数に対して有意な影響力を有している 　ことが明らかになった。 　職務（課業）に関する社会化は、結果変数に対して有意な影響を与えない一方で、 　他方組織に関する社会化は、組織への積極的意欲や目標や規範、価値観への 　受容度を高め、転職意思を抑制させることが分かった。 ・入職後においては、本研究によって効果が確認されたメンター制度など　 　社会的社会化戦術を企業が積極的に導入することが一つの方策として考えられる。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新規学卒就職者の初期キャリアにおける態度変容とリアリティショック 　　 　　　−縦断的調査に基づく検討 　　　　　竹内倫和（明治大学経営学部） ○2003年？ ・組織社会化とは「組織への新規参入者が、組織の規範、価値、文化を習得し、 　期待されている役割を遂行し、職務遂行上必要な技能を獲得することによって 　組織に適応すること」（高橋、2002）と定義される概念である。 ・入職１年目と２年目の縦断的調査に基づいて、新規参入者の態度変容および 　リアリティショックの態度変容に対する影響の検討を試みた。 　本研究の結果、以下の点が明らかになった。 ・入社後１年間において、新規参入者の勤労意欲が低下することが確認された。 　新規学卒者は組織の目標や規範、価値観の受容度を低下し、新しい知識や技術を 　獲得しようという意欲（モチベーション）も低下していることを示唆。 　それと同時に転職の意思も高めている。 ・新規参入者の態度変容に対して、リアリティショックが否定的な影響を与えて 　いることが確認された。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新規参入者の組織社会化メカニズムに関する実証的検討 　　−入社前・入社後の組織適応要因 　　　　竹内倫和（東京富士大学経営学部）　竹内規彦（東京理科大学経営学部） ○2009年 ・新規学卒者は、入社後の初期キャリア発達課題として、組織への社会化を通じ、 　円滑な組織適応を果たすことが求められている。 ・本研究の分析フレームワーク ○すっきり整理されていて分かりやすい。こういうのを作れたらなー。 ・（調査１）調査方法は、新入社員研修を実施している企業において、 　質問紙の配布、回答を依頼した。合計297部の回答を得た。 ・（調査２）183名の新規学卒者の入社直後と１年後の質問紙調査。 ○研修での質問紙配布。これなら俺もできるかも。 ・（調査１）企業が求職宣伝施策を行うほど、新規学卒者の転職意思を抑制する一方、 　広報施策を行うほど、転職意思を高める傾向があることを示した。 ・（調査２）企業が新規学卒者向けの組織社会化戦術を積極的に展開することにより 　新規学卒者の組織適応に必要な態度や行動、知識が獲得され、この組織社会化 　学習内容が高まることによって、１年後の組織適応が高まるという一連の 　プロセスが明らかになった。 ・本研究によって 　１）初期採用施策の中でも「求職宣伝施策」を企業が積極に展開することによって 　　　入社直後の新規学卒者の組織コミットメントが高まり、転職意思が抑制される 　　　ことが明らかになった。 　２）入社前の個人要因と入社直後の組織適応との関連に関して「自己キャリア 　　　探索行動」のみが、入社直後の新規学卒者の組織コミットメントおよび 　　　達成動機を高めることが明らかになった。 　３）入社直後の組織適応が社会化学習内容に正の影響を及ぼし、組織社会化で 　　　必要な学習内容を獲得することによって、１年後の組織適応が高まるという 　　　一連のプロセスが明らかになった。 　４）企業施策である組織社会化戦術が、新規学卒者の組織社会化学習内容を 　　　媒介して、１年後の組織適応に正の有意な影響を及ぼすことが示された。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新卒採用プロセスが内定者意識形成に与える影響−製造業大手A社のデータを用いて 　　　林　祐司　（首都大学東京） ○2009年 ・一般に企業の採用プロセスは、機能面から整理すると「選別　selection」と 　「誘引　recruitment」の二面に分けることができる。 ・新卒採用プロセスが、内定者意識形成に与える影響について「誘引」という 　側面から実証的に分析する。 ・本稿では、採用広報プロセスと採用選考プロセスが、企業の従業員の最初期に 　ある内定者が企業に感じる魅力という意識に対し、どのように影響したかを 　明らかにする。 ・竹内ほか（2008）は、どのような採用広報施策が有益なのかを、我が国のデータを 　もとに分析した貴重な研究。 　求人広告など募集活動で使用する媒体を魅力的にする「求職宣伝施策」が 　組織コミットメントと転職意思（抑制）に有益な結果をもたらすことを明らかにした ・Allen,Mahto & Otondo（2007）では、企業の採用ウェブサイトに満足している者 　ほど企業に対する印象が良いことが明らかにされている。 ・本稿の分析結果から、総じて採用広報や採用選考を適切に行うことで、 　新卒採用プロセスは、組織的予期的社会化の一助となることが示された。 ・好感度が高い説明会を開催することで、採用広報プロセスは、有益な 　組織的予期的社会化施策になりうると言える。 ・採用担当者の対応の好感度が高いとき、望ましい意識形成がなされうる。 ○これは確かにあるよなー。K社でもよく聞いた。 ・いわゆる「圧迫面接」は企業への評価を下げる可能性がある。 ○採用プロセスそのものが、現場配属後の新人の仕事、職場への適応や、 　離職にも影響してくるということか。 　採用のとき好印象をもっていれば、職場でも頑張ろうとするということかな。 tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.848 2009-11-07T20:16:48Z 2009-12-24T23:35:10Z

２００９年度も複数社様で約1000名を対象に 「OJT指導員研修」を実施させて頂...

２００９年度も複数社様で約1000名を対象に 「OJT指導員研修」を実施させて頂きました。 そこで得られた情報を差しさわりの無い範囲でご紹介します。 研修参加者　約１０００名の内、 今までに、新人に対する「OJT指導員」をやったことがある「経験者」と やったことがない、今回初めての「未経験者」が、半々ぐらいでした。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ２．OJT指導「未経験者」が「期待」していること 今年初めて、新入社員へのOJT指導を担当する方々が、新人指導をすることに対して どんな「期待」を抱いているのかを聞きました。 通常業務があって忙しい中、新人の面倒をみることになりますので、 そんな彼らが期待していること、彼らにとってのメリットとは何なのでしょうか？ 彼らのほとんどが「自己のふり返りができる」「ともに成長できる」という 期待をもって、新人指導に取り組もうとしています。 これは東大の中原先生、神戸大の松尾先生が、富士ゼロックス総合教育研究所と 共同で行った「他者とのかかわり」に関する研究結果とも合致しますね。 「後輩を指導することが、本人の内省につながる」 「内省支援が、本人の成長感に寄与する」 （詳細は「リフレクティブマネジャー」光文社新書　ご参照） OJT指導員は、新人を指導することで、自身の内省（ふり返り）が促され、 それが本人の成長を促す。 大変ですが、OJT指導員になれるということは、本人が更に成長し飛躍する 大きなチャンスなのかもしれませんね。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ３．OJT指導「未経験者」が「不安」に感じていること 成長するチャンスとはいっても、初めて新人を指導するOJT指導員は、 当然「不安」も抱えています。 「忙しい中両立できるか？」「（初めてなので）教え方が分からない」 という不安を、ほとんどの未経験者が抱えています。 新入社員が配属される前か直後に、彼らが抱えるこうした不安を解消する機会を 提供することは大事なことだと思います。 その手段の一つが、集合研修です。 通常業務で忙しい彼・彼女らも、自分の不安が解消される研修であれば、 参加には積極的です。 研修を受けることにより 「不安が解消された」「気持が前向きになった」 という効果が見られるようです。 http://www.learn-well.com/blogmanabi/2009/04/ojt_4.html　 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ４．OJT指導「経験者」が「苦労」したこと 研修参加者の中で、今までに新人へのOJT指導員を担当したことがある「経験者」に 「どんな苦労がありました？」と聞いています。 「新人とのコミュニケーション」「忙しい中での両立」に苦労したと いう意見が大半です。 これは、０８年度「OJT指導員研修」で聞いた時も、同じような意見がでました。 http://www.learn-well.com/blogmanabi/2008/08/400ojtojt.html 自分の業務もあって忙しい中、年齢も価値観も違う新入社員と向き合うOJT指導員。 そんな彼らが「工夫」してきたことには、次のようなものがありました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ５．OJT指導「経験者」が「工夫」してきたこと 指導員は、様々な工夫をしています。 多くは、指導員「個人」レベルでの工夫なのですが、 周囲を巻き込む「職場」レベルでの工夫もあります。 新人指導が上手くいっている職場で見られる「ネットワーク型ＯＪＴ」 職場全体そして他部署も巻き込んだ新人指導です。 （「ネットワーク型ＯＪＴ」の詳細については、下記をご参照ください。） 「日経ネットＢｉｚ＋」 http://bizplus.nikkei.co.jp/genre/jinji/rensai/sekine2.cfm?i=20090105jh000jh 「関根の講演ムービー」 http://www.learn-well.com/ojt09movie.html ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ７．参加者が研修に「期待」していること 通常業務で忙しい対象者が、集合研修に何を期待しているのでしょうか？ 彼・彼女らが「学びたいこと・得たいこと」は何なのか？ 「教え方」について学びたいという意見がほとんどです。 経験者は「新入社員のモチベーションの維持・向上のさせ方」に関する意見が 目立ちます。 これは、彼・彼女らの経験の中で、新入社員のモチベーションが下がる場面に 出くわしてきたからということでしょうか。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ８．研修で「学んだこと・気づいたこと」 上記期待を持って研修に挑んだ参加者が、研修に参加したことで「得たこと」 「学んだこと・気づいたこと」は何なのでしょうか？ ＯＪＴ指導「経験者」の方が、研修に参加して「学んだこと・気づいたこと」は 多いようです。 これは彼・彼女らが、実際の経験を、ふり返り（内省）照らし合わせをしながら 研修に参加しているからだと言えます。 集合研修（Off-JT）の意義の一つは、通常業務を離れて じっくり考えられる点にあります。 研修内では、彼・彼女らの経験をふり返る機会を意図的に作っています。 そのためかもしれませんね。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ９．研修に「参加して良かった」 研修直後に聞いた結果です。 「経験者」は、「ふり返りができたこと」 「未経験者」は、「不安が解消されたこと」を評価してくれています。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ １０．今回の研修は「今後に役立つ」 研修で学ぶ内容が「実践的」で「現場で使える」と感じて頂いているようです。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ １１．意見・要望・感想 「経験者」「未経験者」ともに、研修内容には満足頂けたようです。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ これらの結果はつまり、D.カークパトリックの研修効果測定の４段階で言う所の 「レベル１：Reaction 反応」「レベル２：Learning 学習」で 高い評価を頂けたということです。 今後は、 「レベル３：Behavior 行動」「レベル４：Result 結果」 を見ていくことになります。 「結果」は、定量的なものとして一つ「新人の離職率」があると思います。 定性的なものとしては「新人の成長」（これをどう測るかという課題もでてきますが） があると思います。 これらの「結果」に向けて、指導員の「行動持続」を 支援していく必要性が出てきます。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 一つの仕掛けは「新入社員フォローアップ研修」です。 ここで、指導員の行動の様子を新入社員に確認したり、 指導員に研修内容を思い出させる働きかけができます。 「OJT指導員研修」で多くを学び「よし、現場でやろう！」と思っても、 通常業務に追われ忙しい中ですと、ついついおろそかになり忘れてしまいます。 新入社員が「フォロー研修」に参加することを契機として、 指導員自身にも「指導員研修」で学んだことを思い出してもらうのです。 そのための働きかけの一つとして「新人への手紙」があります。 新入社員には内緒で、指導員に「新人への手紙」を書いてもらうのです。 ・新入社員の頑張っている点、ほめてあげたい点 ・指導員自身の反省点 ・新入社員に今後期待していること これらを書くことを通して、指導員研修で学んだことを思い出し、かつ 新入社員について改めてじっくり考える時間をとってもらいます。 この手紙を受け取った新入社員の喜び、感動は大きいです。 号泣する子も出てきます。 （ある研修では、泣き過ぎて、過呼吸になった新入社員も出ました。） 「新入社員フォローアップ研修」については、別の記事でご紹介しますね。 （「新入社員フォローアップ研修」参加者の声をまとめました。 　　やはり「ＯＪＴからの手紙」に対する声が多いです。　↓　） http://www.learn-well.com/blogmanabi/2009/12/post_91.html ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 以上、０９年度「OJT指導員研修」参加者約１０００名の声をご紹介しました。 ２０１０年度も、複数社様で今年に引き続いて「OJT指導員研修」を 実施させて頂く予定です。 ２０１０年度のOJT指導員の声も、差しさわりの無い範囲で 今後ご紹介していきます。 最後まで読んで下さりありがとうございました。 （研修実施の機会を下さった各社教育担当の皆さま、そして 　研修に参加して下さった参加者の方々、ありがとうございました。 　最後にデータ分析に協力下さったＬＣＩの内田社長、ありがとうございました。 　　Learning & Culture Innovation 株式会社　http://www.lci-h.co.jp/　　　）]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.849 2009-11-06T19:28:13Z 2009-11-09T19:33:59Z

昨年、新人研修をお手伝いさせて頂いた方から、嬉しいメールが届きました。 ＝＝＝＝...

昨年、新人研修をお手伝いさせて頂いた方から、嬉しいメールが届きました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●研修企画ご担当者　H様 さて、また今年度末に、新入社員合同研修会での ご講演をお願いできないかと思い、連絡させていただきました。 前回は、参加者全員よりアンケートの回答が「よかった」でした。 こんなことはほかに見たことがありません。 ぜひまた今回もお願いしたくご都合をお伺い申し上げます。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 研修の継続ご依頼は、講師にとって本当に嬉しいですね。 （Hさん、ありがとうございます！） tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.840 2009-10-24T18:18:22Z 2009-10-27T14:11:19Z

東大　中原先生のブログに、新入社員育成に関する話題が出ています。 「新入社員が入...

http://www.nakahara-lab.net/blog/2009/10/post_1602.html 新入社員が組織に「なじんでいく」あるいは「そまっていく」ことを 「組織社会化」と呼びます。 ＯＪＴ指導員をはじめとする職場メンバーが、新入社員に対して 行おうとしているのが、これにあたります。 新人が、職場になじみ、戦力として認められるよう支援していく。 （「組織社会化」に関しては、東京富士大学経営学部の竹内先生や、 　　東京理科大学経営学部の竹内先生が、様々な研究をされています。） 逆に、新入社員が組織に対しても影響を及ぼすのではないかというのが 「組織活性化」の観点です。 新人が入ることで、職場が活気づく。新人に教えることで、先輩社員も学ぶ。 尾形真実哉さんが博士論文「新人の参入が組織・職場・個人に与える影響」で 新人が入ることで、組織が活性化する様子を質的調査で示されています。 尾形さんは、新人が受ける「リアリティーショック」と、 組織が受ける「ニューカマーショック」がぶつかり合うことで、 新しい何かが生まれることを、文化触変という考え方で示されています。 とても面白い論文です。 http://ci.nii.ac.jp/Detail/detail.do?LOCALID=ART0008102435&lang=en 今回、東大大学院に入ることで、先行研究に触れる機会が多いのですが、 「新入社員の育成」に関しては様々な分野で研究がされていますね。 私の理解の範囲で、今後もブログ等でご紹介していきます。 ]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.819 2009-08-31T21:10:14Z 2009-10-18T21:06:06Z

２００８年から「ＯＪＴ研修」をお手伝いしている 電力会社のＳ様より嬉しいメールが...

２００８年から「ＯＪＴ研修」をお手伝いしている 電力会社のＳ様より嬉しいメールが届きました。 （御本人の許可を得て掲載） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●「ＯＪＴ指導員研修」を実施して下さった　Ｓ様より 先程、職場指導員のフォローアンケートの結果を、簡単にまとめたのですが、 関根さんの研修の効果が、実際の職場で応用されていること。 ネットワーク型ＯＪＴも機能しているような報告もあったので喜ばしい限りです。 またこの結果は、改めて情報提供させていただきます。 関根さんの知見を基に、「新入社員育成の手引」とその別冊を作成したいと 思っております。 これまでの関根さんの研修内容やブログの内容を引用させていただき、 今後のＯＪＴ指導員や直属長に読んで活用してもらいたいものです。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ Ｓさん、ありがとうございました！ tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.776 2009-07-29T20:30:28Z 2009-07-31T01:24:10Z

０９年４月〜７月にかけて、複数社の新入社員　約１５０名に対して 「仕事の学び方...

０９年４月〜７月にかけて、複数社の新入社員　約１５０名に対して 「仕事の学び方研修」を実施させて頂きました。 ・どんな内容だったのか ・参加者から出た意見 ・アンケート結果 などについてご紹介します。 ２．職場配属への不安 ３．研修への期待 【研修後　アンケート結果】 １．学んだこと・気づいたこと ２．研修に参加して良かった ３．研修は今後に役立つ ４．他の人も受けるべき ５．コメント ・すぐ役立つことを学べたのがよかった ・自分を含め、学ぶという当然であることも実は理解していない人が多いため ・配属直前にＯＪＴを受ける方法や意識を学べてよかった ・配属直前に心構えを確認できたことがためになった ・楽しかった ・今まで以上に仕事に期待が膨らんだ ・配属先でのメモの取り方や聞く態度を教えていただいた点がよかった ・配属後の不安や期待から、新入社員としての目標など 　一貫して学べたことは今後につながると思う ・「学び方」は生き方の基礎 ・明日から早速生かせる内容であり、生かしていきたい ・この先もずっと必要な意識、スキルである ・演習が多くすごく楽しめた研修だった ・自分自身を考え直す、大切な時間になった ・4月の一番最初に受けたかった ・関根さんを見習ってステキなパパになりたい（そのために自分を磨かないと） ・本気で教えていただきありがとうございました ・配属前の最後の研修で、必要なものが学べた ・楽しい研修だった ・今までとは違った考え方をすることが多く勉強になった ・心に残るものが多い研修だった ・自分自身に身についていない、知らない知識ばかりだった ・配属前に受けることができて本当によかった ・動く場面が多く、座っているより印象に残りやすかった ・PDCAサイクルのときの「Do−！」が面白かったので、次回の方にも 　ぜひ取り入れてください。 ・何十年後という先かもしれないが、関根さんのようになりたいと強く思った ・学び上手になるには、聞き上手になること。特に態度というものが、 　ほかの方々にどう映っているのか知ることができたのが良かった ・自分が会社でやりたかったことに、改めて気付いた ・「学びエナジー」という考え方が新鮮でした。「新人」の今のうちに、 　わからないことはどんどん解決していかなくては！と思いました。 ・前向きな気持ちになれた。 ・ためらわずに、わからないことはどんどん聞く。 ・関根さんがとても楽しく面白い人だった。苦労しているんだなーと思った。 ・講師の方の研修のすごさ（声やテンポ、体を使ったアクション、感嘆しました） ・教える側の方の気持ちというのは容易に知ることはできないので、良い機会だった ・個々の疑問に答えていただけたため、すぐに実践できることが多い。 ・頭ではわかっていても、なかなか行動にうつせないことを整理して頂きました。 　ありがとうございました。 ・「ドゥー！」は、びっくり＆面白かったです。ぜひ来年も（笑） ・一番大きかったことは、無意識にやっていたことを意識化できたことです。 　後輩に教えるときなどにとても役立ちそうです。 ・関根さんのお話は面白く、とても楽しむことができました。 　眠くならなかったです（笑）。 ・これからのヒントがたくさんあった。ありがとうございます！ ・構成が工夫されていて、頭に入りやすかったです。 （参加者の皆さん、ありがとうございました。現場配属後も頑張ってください！） ]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.796 2009-07-18T10:55:09Z 2009-08-03T21:18:58Z

０９年７月１８日（土）１３時３０分〜１６時３０分 NPO法人　企業内コーチ育成...

http://blog.livedoor.jp/officesherpa/archives/51498359.html 正田さん、参加者の皆さん、ありがとうございました。 ]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.783 2009-07-09T14:40:56Z 2009-07-31T04:17:46Z

０９年７月９日（木）１８時３０分〜２１時３０分 東京大学　中原先生がコーディネー...

０９年７月９日（木）１８時３０分〜２１時３０分 東京大学　中原先生がコーディネーターを務める 慶應ＭＣＣ「ラーニングイノベーション論」 セッション６「ネットワーク型ＯＪＴのすすめ」のゲスト講師として 登壇させて頂きました。 今回は、事前の準備、先生との打ち合わせ、口頭リハーサル練習と かなり時間をかけました。 （それでも時間を少し超過してしまいました。 　参加者の皆さん、すみませんでした。） 中原先生のラップアップ（まとめ）では、 ●ＯＪＴの再定義が必要なのでは？ 　「個人が仕事を教え、権限を移譲する（面倒を見る人）」から 　「みんなで仕事を教え、みんなで任せるを 　　コーディネートする人（職場へ誘う人）」へ 　職場のネットワーク参入を支援する人としてＯＪＴを捉えられないか ●どうやったら職場の協力行動を引き出せるか この「職場の協力行動」に関しては、事前打ち合わせで、中原先生から 「ネットワーク型ＯＪＴで、絡んでくれる周囲の人にとって、 　 　そういう協力行動をとるメリットって何なんですか？」 と聞かれました。 「いや、メリットって言っても、皆教えたいからなんじゃないですかね。 　新人が入ってきて嬉しいとか。」 といった答えしか、私には思い浮かびませんでした。 私自身は、性善説なのかもしれませんが、 「新人に頼られたり、教えたりすること自体が、周囲の人にも心地よいのでは」 と考えています。 ですから、特にメリットがあると明確に認識していなくても、 周囲は、頼まれれば協力してくれているのではないかと思います。 ただ、協力が得にくい職場も確かにあります。 更に、中原先生の言葉が続きます。 ●問い直すべきことが結構多い 　ＯＪＴとはそもそも何か？　うちの会社ではどういう意味か？ 　ＯＪＴという手あかのついたラベルで育成をすること、 　職場の人々の協力行動を得ようとすることは、本当に妥当なのか？ ●もし新たに作らなければならないとしたら、なんというワンワードなのか？ これは、私自身、これから考え続けたい問いです。 ある参加者の方は 「ＯＪＴって言うと、現場の人間はひくけど、 　次世代の育成って言うと、乗り気になってくれる」 今回のセッションを担当させて頂いて、改めて感じたのは、 「ＯＪＴ」という言葉についてです。 ・そもそも、ＯＪＴという言葉そのものを知らなかった ・うちの会社では、ＯＪＴは〜を意味している 私自身も含めて、何気なく使っているこの言葉を、もう少し 考えて使った方がよいのかもしれませんね。 ＯＪＴ・・・やっぱり追及し甲斐のあるテーマかも。 （ぜひ！東大大学院に入って、研究したい！） 改めて、そう感じさせてくれたセッションでした。 （中原先生、参加者の皆さん、事務局の皆さん、 　ありがとうございました！） ]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.774 2009-06-26T04:44:39Z 2009-07-03T20:24:36Z

09年5月〜7月にかけてある企業様で「ペア研修」を 実施させて頂いています。 ...

09年5月〜7月にかけてある企業様で「ペア研修」を 実施させて頂いています。 これは普段忙しくて、あまりコミュニケーションがとれていない 新入社員とOJT担当者のペアに対して実施しています。 新入社員から見ると、 ・OJT担当者は忙しそうで話しかけづらい ・質問や相談も、時間をとってしまい、迷惑をかけそうで気おくれする ・そもそも年上にどんなネタで話しかけてよいのか分からない OJT担当者側も ・忙しくて、新人の面倒をみる時間がない ・話すといっても、仕事のことを少しだけ ・新人が何に興味を持ち、どんな人間かもわからない という状況が多いようです。 http://bizplus.nikkei.co.jp/genre/jinji/rensai/sekine2.cfm?i=20090202jh000jh&p=1]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.775 2009-06-12T12:47:56Z 2009-07-03T20:19:55Z

09年6月12日（金）日経ビジネススクールさんで、７回目となる 「新入社員・後...

09年6月12日（金）日経ビジネススクールさんで、７回目となる 「新入社員・後輩社員　OJT指導スキル研修」を実施させて頂きました。 今回も２０数名のビジネスパーソンにご参加頂きました。ありがとうございました。 参加者の声を一部ご紹介します。 ・様々な本を読んで独学するより、先生の講義を聞いたり、同じ立場に 　いる方々と意見交換するのは、とても有意義だった。 ・ツールを多く教えて頂いたので活用したい。 ・すぐに役立つ。 ・本日の講義に参加でき、本当に良かったです。 　授業も退屈しないように進めて頂き、とても楽しく受講することができました。 ・具体的で分かりやすい。 ・後輩、新人の問題点ばかりに目がいってましたが、教育者である 　自分にもたくさんの問題があると気付かされました。 　まずは自分の問題点から改善してみます。 ・実践的な内容だった。 ・今まで自分の未熟だったところが良くわかりました。 ・先生の話し方が良い。 ・１０時から６時と長い時間でしたが、時間の長さを感じさせないで 　楽しく学ぶことができました。ありがとうございました。 （皆さん、ありがとうございました。 　そしてNBSご担当のYさん、ありがとうございました。） tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.768 2009-04-28T20:26:21Z 2009-05-11T03:18:45Z

０９年４月も、各社様での新入社員導入研修を お手伝いさせていただきました。 ある...

０９年４月も、各社様での新入社員導入研修を お手伝いさせていただきました。 ある企業の教育担当の方から後日メールを頂戴しました。 嬉しかったので、ご本人の許可を得てご紹介します。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●教育担当の方からのメール 関根様 　こんにちは。Nです。 　27、28日と大変お世話になりました。 　（“ファンキー”な講義に、当社の新入社員はハマってしまったようです(笑)） 　　　　　〜中略〜 ※本日受講させて頂いて・・・（余談です） 　 　改めて「参加型の研修」は魅力的だと感じました。 　一方的に伝えてしまっていた自分を 　振り返るきっかけにもなりました。日々勉強ですね。 　また、講習中に微力ながら、私も「参加」させていただき 　とても嬉しかったです。 　期待どおりの「熱く、ファンキーな講習」をありがとうございました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 研修を「ファンキー」と表現されたのは初めてです。（笑） Nさん、ありがとうございました。 tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.765 2009-04-19T21:03:04Z 2009-04-19T21:04:53Z

２００９年６月１２日（金）１０時〜１８時に、 日経ビジネススクールさんで７回目...

http://www.learn-well.com/blogmanabi/2008/07/post_206.html） 「OJT研修」はほとんどが企業内でのクローズドセミナーになるので、 オープン（公開）セミナーは、これだけです。 ご興味がある方は、ぜひ！ご参加ください。 ・OJTを行う側（OJT指導員）の声 ・OJTを受ける側（新入社員）の声 など、様々な情報をお伝えします。 　　　http://www.nikkei-nbs.com/nbs/seminar/0906006.html ]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.764 2009-04-19T21:00:22Z 2009-04-19T21:02:45Z

３月〜４月は、新入社員配属前のOJT担当者に対する「OJT研修」が続きます。 ...

３月〜４月は、新入社員配属前のOJT担当者に対する「OJT研修」が続きます。 新人へのOJTをはじめて担当するOJT担当者の不安を解消することが大きな狙いです。 以下に研修受講者の声の一部をご紹介します。 http://www.learn-well.com/blogmanabi/2008/08/400ojtojt.html） ]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.755 2009-03-11T00:21:01Z 2009-03-11T00:50:13Z

09年3月13日に書籍「教え上手は、学ばせ上手」が発売になります。 この本は、2...

この本は、2006年4月に上梓した「教え上手になる！」を新装改定したものです。 おかげさまで「教え上手になる！」は読者の方々から好意的な評価を頂きました。 http://tinyurl.com/d8wcqn　（アマゾンの読者レビュー） ただ、出版から３年経ち、世の中も大きく変わってきているので、一部加筆修正し、 改めて「教え上手は、学ばせ上手」という新タイトルとともに世に出すことになりました。 （クロスメディアパブリッシングの小早川さん、下松さん、ありがとうございます！） 一対一あるいは一対複数で部下、後輩指導をされる上司や先輩 一対多で研修・セミナーを実施される講師や教師の方々にも ご満足頂ける内容の本だと思います。 ]]>