tag:www.learn-well.com,2010:/blogmanabi//2 2010-09-01T21:33:03Z 新入社員の「導入研修・フォロー研修」やＯＪＴ指導員の「ＯＪＴ研修」など、 社員教育担当者向け「学ぶ・教える」に関する情報共有サイトです。 Movable Type 3.38 tag:www.learn-well.com,2010:/blogmanabi//2.913 2010-11-18T20:44:44Z 2010-09-01T21:33:03Z

２０１０年１１月１８日（木）１０時〜１８時　 日経ビジネススクール様で、有料公開...

http://www.nikkei-nbs.com/nbs/seminar/1011026.html 社内インストラクターとして「これさえおさえておけばOK」というポイントを、 現場ですぐに実践できるようシンプルにまとめました。 ベテラン講師であれば、理論的背景と共に今までの経験が整理され、 新人講師であれば「これなら自分にもできそう」と不安解消の一助となるでしょう。 前回のご参加者からは、次のような感想を頂きました。 　・一日中途切れなく集中力が持続できたことは他の研修ではなかったこと！快拳です。 　・知りたかった事が含まれていて勉強になった。 　・至るところに参加者を飽きさせない工夫がなされていました。 　・教える人のための講座の必要性、有用性を感じました。 　・新たな発見があった。掘り下げが出来た。すばらしい内容でした。 　・自分でもやれそうな気になった。 社内講師、インストラクターの方々で、興味のある方は ぜひ！参加ご検討ください。１日みっちり力の限り尽くします。 　　http://www.nikkei-nbs.com/nbs/seminar/1011026.html ]]> tag:www.learn-well.com,2010:/blogmanabi//2.912 2010-10-28T20:30:20Z 2010-09-01T21:32:30Z

２０１０年１０月２８日（木）１４時〜１７時 日経ビジネススクール様で、３時間の有...

http://www.nikkei-nbs.com/nbs/seminar/1010079.html ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 若手社員の組織社会化に関する学術知見と、 ネットワーク型ＯＪＴの現場事例をご紹介するセミナーです。 ご興味のある方は、ぜひ！参加ご検討ください。 　　http://www.nikkei-nbs.com/nbs/seminar/1010079.html ]]> tag:www.learn-well.com,2010:/blogmanabi//2.907 2010-08-07T21:09:17Z 2010-08-14T22:40:20Z

２０１０年８月６日（金）＠水道橋 「新人フォロー研修」事例共有セミナーを開催しま...

２０１０年８月６日（金）＠水道橋 「新人フォロー研修」事例共有セミナーを開催しました。 １４名の企業内教育担当の方々にご参加頂きました。ありがとうございます。 どんな様子だったのか、差しさわりの無い範囲でご紹介します。 グループ内で事例共有をした後、クラス全体で共有するために、 模造紙にまとめてもらいます。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ３．クラスでの共有 Ａ班 ・新人フォロー研修の「目的」 　１）ふり返り　２）モチベーション向上 ・目的達成のための「具体策」 　１）ふり返り 　　−意欲チャート　 　　 　　−（自分の仕事について）スピーチ　 　　 　　−困っていること、難しいと感じていること 　２）モチベーション向上 　　−プレゼン大会（ｗ内定者） 　　−先輩社員との座談会 　　−手紙（上司/ＯＪＴ実施者） 　　−行動目標の宣言 　　−グループワーク（後輩に対してすべきこと、理想の先輩社員） ・新人フォロー研修の「時期」　１０月、１〜２月 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ Ｂ班 ・新人フォロー研修とは 　　新人が必ずぶち当たる「カベ」を自分自身で超えるためのサポートである。 ・どんな「カベ」があるのか 　−現実 　−コミュニケーションの大変さ（広さ、複雑さ） 　−自身の未熟さ（求められる知識、技術と比較して） 　−「見える化」できない仕事 ・そのための「サポート」として 　−ガス抜き　 　−スペース作り（居場所、ゆとり） 　−皆同じなんだ！の共有 ・もし新人フォロー研修が「なかったら」 　−成果が出ない 　−モチベーションが低下 　　 　　→　休職、退職、メンタル疾患 　（新人が自分で解決できれば良いが、場を作ってあげることも必要） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ Ｃ班 ・「おすすめ」の内容（グループで共有した事例で「いいな」と思った内容） 　−手紙 　−ＢＧＭ 　−名刺プレゼント（自分が他者からどう見られているか、同期からのメッセージ） 　−価値観確認カード 　−マインドマップ 　−モチベーションカーブ 　−人脈マップ（どんな人に、どんな時に助けてもらっているか、自分の環境を知る） 　−導入研修時の映像を流す 　−導入研修で「１０カ月後の自分へのメッセージ」を書かせ、 　　それをフォロー研修で読む ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ４．学術知見 最後に、関根から「組織社会化」という概念を用いて、新人フォロー研修に関する 領域で「学術的に明らかになっていること」について紹介しました。 １）学術知見　（新入社員の採用から、入社７年目まで、時系列で整理） ２）学術知見から見えてくること　（新人フォロー研修ですべきこと） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●懇親会 セミナー後は、東大近辺を散策した後、居酒屋チムニーで懇親会をしました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●参加者の声（許可を得てアンケートより転載） ・新人育成に関しての学術知見を学ぶことで，研修の企画・設計者として， 　自身の企画内容に安心し、自信を持つことができた。 　他の参加者の話を聴くことで，カリキュラムの一層の質的充実を図るため， 　もっと努力・検討を重ねていこうという思いが強まった。 ・フォローアップにおいて、実施することは、まだまだあるということ。 　しかもそのことが組織社会化という分野で、研究の対象であるということ。 ・グループワークのあとに先生からご講義いただいたことで知識が深まり、 　概念化できてきたように思います。 　自分一人では人材育成はできず、組織の中で育っていくものだと思います。 　その概念化が図れ、説得力をもって周囲と関われそうなので ・概念と具体的な事例のバランスがよかった 　(欲をいえば･･･「学術知見」をじっくり聞きたかったです) ・事前課題があったことにより、他のグループの方々の事例も共有させていただけて、 　良かったです。今後の参考にさせていただきます。 　また、関根さんからの学術知見もとても参考になりました。 ・学生時点からの｢組織社会化｣に関するレクチャーは、本来難しい学問（！）であろうと 　思いますが、関根先生の解説によって十分理解できました。 　組織社会化させて離職を防ぐ事を第一の目的で考えた時、今回レクチャを受けた内容を 　活用する範囲はかなり広いと考えさせられました。 ・最後の学術知見には新人フォロー研修だけではなく、採用から教育にいたる 　広いプロセスにおけるヒントや示唆が数多くあった。 　箇条書きでまとめるのではなく、もう少し図表などで示していただけると 　わかりやすかったような気がする。 ・個別調査が集約されたものだったので、様々な企業に共通する原則が 　見出せれば面白いと感じました。 ・組織社会化させることが、企業の業績又は成長シナリオ実現のために役立つ仕組みを、 　できれば数字で説明できると面白いと感じました。 ・説明の中にエピソードを入れていただくと更に腹に落ちるのでは・・・？ ・事前課題フォーマットの項目として，研修の基本事項である，「時期」， 「実施日数」を明記すると，実施内容とのバランスが比較でき，より良くなるかと思います。 ・グループ内では事例の共有ができましたが、他のグループの事例について詳しく 　聞けなかったのが残念でした。 ・各社様から出た（事前シートに記載された）「課題」について、ディスカッション 　（解決まではいかなくとも）する時間がもう少しあればよかったかと思います。 ・自分自身が７年目ということもあり、入社から徐々に低くなる組織社会への 　コミットメントが７年目で急上昇してＪカーブを描くというのが実感を持って理解でき、 　興味深かったです。 ・一方向のセミナーで事例を発表する形よりも、事例共有があることで、 　より具体的な質問もでき、研修で得るものが多かったように思います。 　どの研修担当者の方も、私よりも年齢・経験が豊富で、研修の目的意識や志を 　もっていらっしゃる方が多かったので、その場に居させてもらうだけで多くの 　刺激をいただきました。会社に戻ってから、もっと主体的に・貪欲に取り組もうと 　モチベーションも上がりました。 ・この講義に参加させていただき、受講生の方（年齢・業種に関係なく）の仕事に 　対する高い意欲を感じました。 　又皆さん、しっかりとした自分たちの意見・考えが言える。誰ひとりとして 　傍聴者になっていいない。 　全員モチベ−ションが高くポジティブな方ばかりでした。同じ思いの同志と感じました。 　楽しかったですし、モチベ−ションもあがりました。ありがとうございました。 ・遠方から訪ねていきましたが、いい時間が過ごせました。 ・関根さんのセミナーなら、ぜひまた参加したいと思っておりますので、 　どうぞよろしくお願い致します。 ・受講費を払ってもいいから1日にしてはどうでしょうか。 ・このような良心的なセミナーは無料でする必要はなく、会費をとっても 　参加者としてはまったく問題ないと思います。どうもありがとうございました。 ・有料にしてもいいんじゃないでしょうか？ ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●謝辞 今回は、スタッフとして受付等を東京大学の学部生（３年）に手伝ってもらいました。 Ｏさん、ありがとうございました。 そして、ご参加くださった皆さん、ありがとうございました。 今年の新人フォロー研修の実施に際して、今回のセミナーが少しでも役に立ちましたら幸いです。 ]]> tag:www.learn-well.com,2010:/blogmanabi//2.906 2010-07-09T20:43:15Z 2010-07-23T18:34:37Z

弊社主催で「新人フォロー研修　事例共有セミナー」を開催します。 （満員御礼！　お...

弊社主催で「新人フォロー研修　事例共有セミナー」を開催します。 （満員御礼！　お申込みありがとうございました） http://www.lmj-japan.co.jp/kaigishitu/map.htm 内容： ------------------------------------------------------------------- １３：３０　開場 １３：４５　スタート　 １．イントロダクション　（グループ内での参加者自己紹介） ２．事例共有 　●「新人フォロー研修　企画のヒント集」（関根） 　●　各社「新人フォロー研修」の事例共有　（参加者同士） 　　−個人作業　　　自社のフォロー研修の概要について整理 　　−グループ共有　各社研修の共通点／相違点を模造紙に整理 　　−クラス発表　　各グループで共有した内容を全体発表 ３．学術知見 　●「新人フォロー研修を“組織社会化”という概念で捉えてみると」（関根） ４．クロージング　（ふり返り） １７：００　終了　 ------------------------------------------------------------------- （希望者のみ） 　　セミナー会場からも近いので、暑いとは思いますが、 　　東大近辺を少し歩いて回って汗をかいた後、 １８：３０　懇親会　 　学生さん達が良く行く安い居酒屋で、キンキンに冷えたビールをぐいっと！ ２０：３０　終了 ------------------------------------------------------------------- 対象者：企業内教育担当の方（特に「新人フォロー研修」企画ご担当者）* 　　　　*今回のセミナーは「事例共有」という性格上、大変恐縮なのですが 　　　　　１）差し障りのない範囲で、自社の事例を共有して下さる方 　　　　　２）対象とする新入社員が、２０名以上いる企業の方 　　　　　にお越し頂けたらと考えております。 （今までの事例は無いけれども、これから新人フォロー研修の企画をされる方で あれば「今回、こんな内容を考えている」という共有で結構です。） 定員：１０名程度 （お申し込み多数の場合、ご参加をお断りしてしまうことがあるかもしれませんが、 　なにとぞご容赦の程よろしくお願いします。） 参加利点：お忙しい中半日の時間を拘束してしまう訳ですから、 　　　　　私にできる範囲で精一杯お役に立つ情報提供をしたいと考えています。 　 　　　　　ご参加頂くことで得られるメリットとしては・・・ 　　　　　１）「新人フォロー研修」企画の新しいヒントが得られる 　　　　　２）自社の研修内容に学術的、理論的裏付けが得られる 　　　　　３）他社の教育担当者と交流できる 参加費：セミナー　無料 　　　　懇親会　　４〜５,０００円（希望者のみ） 　 お申込み締切：７月２３日（金）２１時まで お申込み方法：下記フォームでの御入力をお願いします。 　　　http://www.formzu.net/fgen.ex?ID=P49271434 　　（お申込み頂いた後、一両日中にメールでご返信致します） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 以上です。 今回、大学院で研究を始め、授業をとる中で「新入社員の育成」について 色々分かってきたことがありました。 また、これから社会に出る学部生や院生と接する中で 感じることも多々ありました。 こういう経験や情報を、私一人で持っているのは勿体ないという想いもあり、 今回のセミナーを企画しました。 既にお付き合いのあるお客様には、研修内容への反映等で 還元していこうと考えています。 ただ、私は、企業内での研修が主で、公開セミナーはほとんど実施しておりません。 （日経ビジネススクールさんで、年に１〜２回程度です） そのため、お付き合いの無いお客様には、 なかなか情報提供の機会を作れていないのが実情です。 もしご興味のある方は、ぜひ！ご参加ご検討の程よろしくお願いします。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 名称：「新人フォロー研修」事例共有セミナー 日時：２０１０年８月６日（金）１３時４５分〜１７時（懇親会〜２０時３０分まで）　 場所：水道橋駅、後楽園駅、本郷三丁目駅そば　 　　　LMJ東京研修センター　３階小会議室 　　　　　http://www.lmj-japan.co.jp/kaigishitu/map.htm 参加費：セミナー　無料 　　　　懇親会　　４〜５,０００円（希望者のみ）　 お申込み締切：７月２３日（金）２１時まで お申込み方法：下記フォームでの御入力をお願いします。 　　　http://www.formzu.net/fgen.ex?ID=P49271434 　　　 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝]]> tag:www.learn-well.com,2010:/blogmanabi//2.910 2010-07-02T22:45:15Z 2010-08-14T22:48:00Z

２０１０年５月〜７月 配属直後に、新人とOJT指導員が一緒に参加する「ペア研修」...

２０１０年５月〜７月 配属直後に、新人とOJT指導員が一緒に参加する「ペア研修」を実施しました。 今年はどんな声があがったのか、差し障りのない範囲で、その一部をご紹介します。 ２０１０年度「ペア研修」参加者の声 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●OJT担当者 ・何よりもまず会話し続けることが大切であるということを学んだ ・話を聞いていく中で、色々と分かりあえていく楽しさを学んだ ・今まで新人さんと話すチャンスが少なかったので、本人の性格、人柄を知る上で、 　非常に有効であった。新人さんもずいぶんとリラックスしてくれた。 ・指導員研修も含め、指導員には必要な研修。 ・育成プランを一度作ると、今後加筆修正することで、課に新人が配属となった際の 　参考資料となるため、大変効果のある研修と感じました。 ・オフィスを離れて相手の意見を聞くこと自体に意義があったと思う。 ・今回の研修のように話を聞く場を、今後も適宜設けていこうと思えた。 ・新人の意外な側面を発見できた。 ・今回の研修で聞いた話を、今後仕事の合間に雑談ででも話せれば、 　継続した効果が得られそうだと感じた。 ・新人さんのパーソナリティによって学習しやすい方法があることを学べた ・時間をとって色々と話をすると、相手と分かりあえることがでてくる 　（当たり前だが日頃なかなかできな） ・新人と指導員のコミュニケーションの場を提供してもらえるこの研修は有意義であり、 　役立つと思います。今後も続けて頂きたい。 ・やはり相手を知ろうという気持ちが一番大切であるということに改めて気付かされました。 ・面倒な研修だと考えていたが、有意義だった。今後も必須な研修だと感じた。 ・要望、思っていたことが聞けたので、新人の性格に合わせた指導がイメージできた。 ・自分の指導法を新人に伝えることができたので、指導がやりやすくなったと思う。 ・自分だけでなく新人の内面を知る良い機会となりました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新入社員 ・仕事をする上でコミュニケーションや円滑な人間関係ほど重要なことはないと感じた。 ・OJTの方とこれだけ長く話せる機会もあまりなかったのでとてもよかった。 ・指導員の方は、私の成長についてすごく良く考えてくれていることが分かった。 ・指導員との距離が近くなった ・１年後に求められている自分像を明確にすることで、日々の業務への目的意識をより 　はっきり持つことができた。 ・１年の業務の大枠が分かり、自らの目標を立てやすい ・もう一度やりたいなと思います。 ・直接会って話をしないと分からないことがあるのだなと感じた。 　仕事においても、メールでやりとりするだけでは伝わらないことも出てくると思う。 　直接会って、会話をする機会を大切にしていきたい。 ・今後浮上するであろう課題を先見できてためになった。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ご参加くださった皆さん、ありがとうございました。 tag:www.learn-well.com,2010:/blogmanabi//2.899 2010-06-04T02:18:45Z 2010-06-04T02:32:09Z

２０１０年３〜７月までは、各社様で「ＯＪＴ指導員研修」「ペア研修」が続きます。 ...

http://www.learn-well.com/blogmanabi/2009/11/ojt_7.html ２００８年度 http://www.learn-well.com/blogmanabi/2008/08/400ojt.html 今回は、「ＯＪＴ指導員研修」を通して、 私が感じたことを、差し障りの無い範囲でご報告します。 ]]> 【ＯＪＴ指導員研修】 ２０１０年３月〜５月末まで、複数社様で約３００名のＯＪＴ指導員の方と 研修を通じでお会いしてきました。 今回初めて指導員になるという方々が、約８割です。 今年感じたことを列挙します。（あくまで私が接している範囲内です） ・ＯＪＴ指導員の年齢層が若い 　　２〜３年目の方が増えてきている。 　（２００６年から比較すると、当時は年の離れた指導員がほとんどだったような） ・「職場が協力的」という声が比較的多い。 　　面倒な新人の報告書へのコメント書きを、職場メンバーが輪番で担当したり、 　　指導員が不得手な分野は他のメンバーが教えたり、上長がメンバーに協力を 　　促したりと、指導員一人で奮闘している職場が減ってきているのかも。 ・新人指導をすることに、前向きな指導員が多い 　　「自分も学べる」「新人の成長が楽しみ」という声が多い。 以上のことから、次のようなことが考えられるかもしれません。 ・２００６年から２００９年にかけて、新卒採用を各社が増やしてきた。 　これまでの５年間で、毎年新人が入ってくる状態になってきた。 ・新人をうけ入れることに、職場がなれてきた。 ・職場に、２年目〜５年目の若手先輩がいる職場が増えてきた。 ・職場内で他の先輩が、新人を指導する様子を間近に見れるようになった。 ・入ってきた新人がしっかり育ち、後輩指導ができるレベルに到達した。 やっぱり、採用を続けてきたことが、新人を職場で育てるという環境づくりには 大きかったのかもしれません。 しかし、２０１０年春採用は減り、２０１１年春も厳しい状況です。 １９９５年〜２００５年の間、採用が激減したことが一因で起こった 「職場での新人育成の難しさ」が、繰り返されないことを願いたいです。 そうは言っても、企業側も新卒採用のみに依存しているわけには いかなくなるかもしれません。 また、職場によっては、やはり若い社員がいない所もあるでしょう。 私自身は、微力ですが、「ＯＪＴ指導員研修」を通して、 指導員の方々の不安を解消し、役立つ情報共有に最善を尽くすことで、 職場の新人育成に関わっていきたいと思っています。 ６〜７月も、頂戴した研修のご依頼に対して、ご期待にこたえられるよう 精一杯務めていきます。 tag:www.learn-well.com,2010:/blogmanabi//2.888 2010-04-05T21:50:56Z 2010-04-06T21:59:18Z

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●「学び上手になる」研...

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●「学び上手になる」研修に参加して下さった方からのメール > 突然の連絡，失礼いたします。 > わたくし，平成22年3月に「学び上手になる」研修を > 受講させていただきました，Mです。 > > 教育についてなどお話を聞かせていただき， > 「これから日本を一緒に変えていきましょう」 > と握手をさせていただいた者です。 > > 研修でお世話になったお礼を一言伝えたく， > 今回メールを送りました。 > > 研修では，大変お世話になりました。 > ありがとうございました！ > > 高卒から大卒までが研修生だったため， > 適切なレベルを狙うのがとても難しいと思うのですが， > 関根さまの講義は，いずれの研修生の中にもすとんと落ちる， > 大変素晴らしい研修でした。 > > 個人的には，よりアクティブなコミュニケーションによる活発な講義が， > とても印象的でした。それでいて，いやみや不快感がまったくないのが > すごいことだと感じました。 > > また，漠然と頭では理解していたことが， > 図や法則などの概念を与えられることで，整理できました。 > 概念やイメージには，こんな効果があるのかと発見できました。 > > 学ぶツールとして「経験則」「コミュニケーション」「勉強」に分類できるという話は， > とても整然としており，素敵だと感じました。 > > 直接関わることはなかなかないかもしれませんが， > これから，何かあれば，情報交換していただけるとうれしいです。 > > それでは，失礼いたします！ > ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ Mさん、ありがとうございました！ tag:www.learn-well.com,2010:/blogmanabi//2.885 2010-03-01T06:00:31Z 2010-04-03T06:02:19Z

東大　中原先生のブログ 「最近、OJT（On the job training）...

http://www.nakahara-lab.net/blog/2010/02/ojtxtute.html 自分の頭の中を整理するためにも、私自身の考えを １．時間軸　　２．「ＯＪＴ」　　３．ポストモダン型能力 という３つの観点で、書いておきたいと思います。 ]]> ********************************************************************************************** １．時間軸 　１）研究者　−　長期的 今回、私も東大大学院の研究室に関わらせて頂くようになり、少しずつ 見えてきたのが、研究者の方々の時間軸の長さです。 少なくとも１０年以上先を考えながら研究をされている方々が多いように 感じます。長期的なスパンで物事を見、考えているように感じています。 　２）教育担当者　−　中期的 それに対して、企業の教育担当の方々は、異動の関係がある為、どうしても 時間軸は中期的になる傾向があるように思えます。 あくまで私の感覚ですが、３〜５年くらいでしょうか。 異動した最初の１年は今までのやり方を踏襲し、様子を見る。 ２年目以降に自分の色を出し、３年目に改善する。 異動が無ければ、４年目以降も考えて行く、といった感じでしょうか。 （もちろん、長期に人材育成に携わる教育担当の方が多いことも承知しています） 　３）現場　−　短期的 企業の教育担当者が向き合っている現場の方々は、こと「教育」という観点 では短期的に考える傾向が強いように感じます。 教育で学ぶ内容には「即効性」を求め、「今困っていること」に対する 「すぐに役立つ解決策」を要求する現場の方々は多いように感じます。 そのような現場に対して、サービスを提供する立場の教育担当者の方々は やはり現場のニーズに合ったものの提供を第一に考えることになるでしょう。 企業の「教育担当者」という立場であれば、実行しやすい施策はやはり 「教育・研修」になるかと思います。 戦略、制度、採用、異動、配置などは、その重要性が分かっていても なかなか手が出しづらい分野になるでしょう。 弊社がお手伝いしている範囲で「新入社員に対するＯＪＴ指導員」の方々が、 「困っていること」は何かというと ・業務との両立 ・新人との接し方 という２つに多くの場合、集約されます。 そのためＯＪＴ指導員の方々に対する研修では、 その２点の解消を主眼に行っています。 中原先生のおっしゃるように、もしかすると「無限遡及的な教育的介入」に なってしまっているのかもしれませんが、 現場が「今困っていること」を解消する一つの手段としての研修は、 教育担当の方々が提供できるものの一つとして十分有効だと思います。 （逆に、何も手を出さないという選択肢もあるわけですが） 今できることをやりながら、長期的になすべきことを考える。 そのうえで機会を見つけ少しずつ長期的にすべきことへの打ち手をうつ。 それが、私の想いです。 ********************************************************************************************** ２．「ＯＪＴ」 中原先生のおっしゃる通り、「ＯＪＴ」というのは非常に便利な言葉です。 ただ、弊社では「ＯＪＴ」を「新卒社員の成長支援」という範囲に 絞ってとらえています。 一つの共同体（学校）から、別の共同体（企業）に参加する新卒社員の 「組織社会化」を支援する活動という位置づけです。 ですから「ＯＪＴ」という名称そのものは、正直なんでも良く、 乱暴に言ってしまえば「新卒社員が育ってくれればよい」という考え方です。 では「新卒社員が育つ」とはどういう状態なのでしょうか？ 「組織社会化」では「文化的側面」と「技能的側面」とに分けて考えています。 （高橋1993） 「文化的（社会化）」は、社会人としてのマナーや組織の規範、ルールなどを知り、 組織の一員として周囲から認められることと言えます。 いわば「組織になじむ」ことです。 「技能的（社会化）」は、仕事を進めるために必要な知識、技術を習得することを さします。いわば「仕事を覚える」というものです。 「新卒社員が育つ」とは、この２つの社会化がなされることと考えられます。 そして、この社会化を支援する活動を、私は「ＯＪＴ」と捉えています。 ざっくりとした言い方をすれば「先輩社員が後輩社員に色々教えること」です。 この「色々」の中には「いろいろ」含まれていまして（笑） ・仕事のやり方そのもの ・社内の人間関係 ・言葉遣いや立ち居振る舞い ・暗黙のルール　など　 色々あります。 その「教え方」も色々あって ・他の人のやっているところを観察させる ・あれこれと説明する ・本人にやらせてみる ・関連する書籍を読ませる などがあるでしょう。 私自身は、新卒社員が「ＯＪＴ」を通して学ぶ際の「資源（リソース）」には 大きく３つあると考えています。 ・仕事（経験そのもの） ・他者（周囲の方々とのかかわり） ・文字（本やウェブ情報など） 「ＯＪＴをデザイン（設計）する」となると、 ・新卒にどんな仕事をやらせるか、どんな経験を積ませるか 　（ここが難しい。いいタイミングでいい仕事がない状況の方が多いから） ・どんな人々との関わり、出会いを作っていくか 　（こちらが意図したように進まないことも多いが） ・どんな情報を、自主勉強として本人に読ませるか 　（これも本人のやる気次第という面もある） こういったことを考える一助として、ＯＪＴ指導員に 「人脈マップ（新卒が教えてもらえる可能性のある相手）」 「育成プラン（大まかな計画）」 を考えてもらうこともできるでしょう。 （もちろん、これは個々の指導員に対する働きかけであり、 　デザインと言っても組織的なもの、制度的なものとは言えないのですが） ただ、こうやって「ＯＪＴ」を「先輩が後輩に色々教える」という風に考えた時に、 難しくなるのが、「ポストモダン型能力」の育成の部分です。 ********************************************************************************************** ３．ポストモダン型能力 ポストモダン型能力について、私の理解はまだ浅いです。 ただ、本田由紀先生の「多元化する能力と日本社会」に従って考えてみると・・・ （本田2005　ｐ22） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 「近代（モダン）型能力」 基礎学力 標準性 知識量、知的操作の速度 共通尺度で比較可能 順応性 協調性、同質性 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 「ポスト近代（モダン）型能力」 生きる力 多様性、新奇性 意欲、創造性 個別性、個性 能動性 ネットワーク形成力、交渉力 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ポストモダン型能力として挙げられているものは、 「他人に教えることができるものなのか」という疑念がわきます。 本人の資質、小さな時から育ってきた環境が大きな影響を与えそうに見えます。 先輩が後輩の「ポストモダン型能力」を育成できるのか。 今までは、先輩が培ってきた知識、技術を同じように使えればよかったのが、 これからは、それだけでは足りなくなってきているのかもしれません。 先輩社員自身も「ポストモダン型能力」が身についている人もいれば、 身についていない人もいるでしょう。 もしかすると、ポストモダン型能力は、職場の中だけでは身に着かないかも しれません。つまり「ＯＪＴ」では身につけさせることができないかもしれません。 本人が本を読んだり（自主学習）社外の勉強会に参加したり（越境学習）と、 本人の「意欲」（それこそポストモダン型能力）が大事になってくるでしょう。 あるいは、本人が今までの仕事をしっかりやった上で、 どんどん新しいことに挑戦しその結果をふり返ること（経験学習）で、 ポストモダン型能力が身についていくのかもしれません。 ただ、これも「意欲」「能動性」といったポストモダン型能力を 発揮した結果と言えるかもしれません。 つまり、ポストモダン型能力は、持っていない人が身につけるのは難しく、 既に持っている人が、それを磨くには適している能力なのかもしれません。 またポストモダン型能力は、モダン型能力を既に持っている人が、 それを土台にして身につけていくという考え方もあります。 どちらにしても、社内での「ＯＪＴ」で、 できることは限られているのかもしれません。 ただ、今後入ってくる新卒社員に「ポストモダン型能力」が 求められるのは確かでしょう。 正解がない、変化が激しい、何が起こるか分からない 不確実性が高い世の中に、今後ますますなっていくでしょう。 そういったポストモダン型能力を、新卒社員に身につける （というより磨きをかける？）ために、 ・職場でできることは、何なのでしょうか？ ・導入研修時にできることは？ ・内定者教育時にできることは？ ・採用時にできることは？　 ・就職活動時にできることは？ ・大学時代にできることは？ ・小中高？ ・早期教育？ ・地域？ ・家庭？ ・夫婦？ ・遺伝？ 新卒社員の成長支援について考えることは、 日本の教育全般について考えることにつながってくるのかもしれません。 そしてそここそが、弊社が新卒社員の成長支援に こだわる理由なのかもしれません。 ********************************************************************************************** 中原先生、色々と考えさせられる記事をありがとうございました。 tag:www.learn-well.com,2010:/blogmanabi//2.887 2010-02-19T04:13:48Z 2010-04-04T04:16:10Z

南山大学　高橋先生「組織社会化研究をめぐる諸問題−研究レビュー」です。 組織社会...

南山大学　高橋先生「組織社会化研究をめぐる諸問題−研究レビュー」です。 組織社会化（新入社員が会社になじんでいくプロセス）研究の全体像が見渡せる 素晴らしいレビューです。 （・引用／要約　○関根の独り言） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ◎組織社会化研究をめぐる諸問題−研究レビュー 　　南山大学　高橋弘司　1993 ●社会化の概念をめぐって ・本研究の目的は「組織社会化 Organizational socialization」に 　関するこれまでの研究を批判的に検討し、組織社会化研究において 　今後取り組むべき諸問題について考察を行うことにある。 ・組織社会化とは、もとは社会学の一用語である「社会化」の 　下位概念である。 ・統一的な組織社会化の見解はいまだ提出されていない。 　諸定義を集約してみると、３つの共通要素が存在する。社会化は； 　１）成員性の習得である 　２）学習の過程である 　３）他者との相互作用を通してパーソナリティを社会体系（システム） 　　　　に結びつける過程である ・組織社会化の定義を集約すると「組織への参入者が組織の一員となる　 　ために、組織の規範、価値、行動様式を受入れ、職務遂行に必要な 　技能を習得し、組織に適応していく過程」と定義できる。 ・組織社会化と類似した概念に「職業的社会化　occupational/vocational socialization」がある。 ・これまでの組織社会化研究では、両概念の区別があいまいにしか 　行われていない。 ・本稿では、組織社会化には「職業的側面」と「組織的側面」とが併存する 　という立場をとる。 　そしてより正確には、この２つの側面をそれぞれ「技能的側面」と 　「文化的側面」と呼ぶことにする。 　「技能的側面」は、組織の中で達成される技能形成を表し 　「文化的側面」は、組織における個人の文化受容を表している。 ・技能的側面は個人の「職業人性」を、文化的側面は個人の「組織人性」 　を示す指標となる。 ・個人にとって、組織社会化の達成とは、両方の側面を必要なだけ充足 　することである。 ・組織社会化研究において、技能的側面と文化的側面とを組織社会化の 　達成指標として分化、仮定することは極めて有効。 　今後広く定着することを望む。 ○確かにこうやって２つに分けて考えると分かりやすい。 　研修テーマとしての「仕事の教え方」は、新人の「技能的側面」の 　充足を手助けするために、組織が企画する。 　「ビジネスマナー」や「仕事の学び方」は、新人の「文化的側面」の 　充足支援が主たる目的になる。 ○「社会化の心理学ハンドブック」を読んだ時、職業的社会化は項目として 　あったけど、組織社会化が無かったのを不思議に思った。 ●組織社会化の研究テーマ ・組織社会化の要件として基本になるのは「組織」と「個人」である。 ・組織→個人 　組織は、組織社会化の促進策として「社会化戦略」や「社会化戦術」を 　行う。 ・個人→組織 　「参入前の社会化」の時期に、個人は参入後の組織社会化に連続する 　「予期的社会化」を行う。その主な内容は「期待形成」である。 　 　現実ショックと幻滅経験の大きさは、個人の組織社会化の正否と関係が 　あり、特に離職率の増加と密接な関係がある。 　そのため、組織は個人が参入する前に、過大な期待の鎮静化を図ること 　がある。これを「現実的職務予告」と言う。 　「参入後の社会化」の時期に、個人は多様な社会化の諸課題に直面し、 　その課題の達成することで、個人は学習し、態度変容を起こしていく。 　個人の態度変容を、組織への適応の達成、あるいは組織社会化の成功と 　みなす。 ○この過程で、新人は「自分の個性が失われてしまう」「型にはめられて 　しまう」という恐れを抱くのかも。 ・個人の組織社会化の成否は、何らかの結果（組織コミットメントの低下、 　離職率の増加）となって現れる。 　組織社会化の達成や態度変容は、極めて心理的なプロセスであり、 　測定も困難。 ・組織社会化の研究テーマは、図２のようにまとめられる。 ○分かりやすいなー。こういうのが書けるようになるためには、 　よくよく先行研究をした上で、自分の頭で考えることが必要なんだろうなー。 　俺の研究テーマはどこにあてはまる？ 　（５）組織による働きかけ＝社会化促進策 　（４）参入後の社会化　（特に態度変容？） 　（６）組織社会化の結果 　新入社員を指導するＯＪＴ担当者　＝　組織社会化のエージェント 　その働きかけ　＝　社会化促進策 　ＯＪＴ担当者のみならずその他の職場構成員（他部署も）の関わり　 　　＝　相互作用領域？　 　社会化促進策と言っても、フォーマルな施策というより、 　メンバーによる関わりというインフォーマルな働きかけの影響が、俺の 　見たいテーマ。 　「組織社会化の結果」として、組織コミットメント、職務満足、離転職 　があげられているが、新人の「成長」という観点も入れられないか。 　ＯＪＴ担当者としては、自分が教えた（＝組織社会化を支援した）新人が 　成長してくれることが大きな喜び。 　では、新人が成長したとはどういう状態なのか。 　それは彼らが、自分で仕事を回せるようになった時、提案をしてくる時、 　相談や質問が的を射たものになってきた時、数字があがるようになった時、 　仕事を任せておける状態になった時、などだろう。 　そうすると、それは組織社会化の「技能的側面」の達成が主であり、 　「文化的側面」は必要最低限の前提条件かもしれない。 　組織のルール（明示化されたもの、暗黙のもの）に従うのは、 　当たり前のこと。 　それができているという前提で「技能的側面」の充足がはかられ、 　目に見える成果として現れたときに、ＯＪＴ担当者は新人が成長したと 　判断するのでは。 　つまり、組織社会化の結果として、今挙げられているものは、より 　「文化的側面」を強調しているのでは。 　「技能的側面」の結果を現す指標は他にもあるのでは。 ●組織社会化研究の個別テーマ （１）参入前の社会化 ・予期的社会化のエージェント（マスメディア、学校）が、個人に非現実的 　かつ理想的な期待を形成させ、そのために個人の組織への適応が阻害 　されるメカニズムを明らかにした。 ○日本では「就職活動」が、予期的社会化のエージェントを果たしている 　側面もあるのでは。 　就職活動での「自己分析」「自己アピール」等が、 　「自分の好きなこと、強いことを活かす」 　「自分のやりたい仕事を探す」ことを過度に強調し、 　そういう仕事ができるという期待を抱かせてしまっているのでは。 　それは、新人が「この会社を希望した理由」を聞かれた時 　「自分がやりたい仕事ができそうだから」と答えるのに現れているのかも。 　実際に職場に入ると、自分がやりたい仕事ができる訳ではない。 　でも、なかなか内定がとれず、面接でも厳しさを味わっていると、 　それが予期的社会化となり「世の中は厳しい」「会社に入るのは大変」 　と新人に思わせることになるのかも。 　その分、内定がとれ、会社に入れた時には、組織内社会化はスムーズに 　進むのかも。 　あ、でも「リベンジ転職」とかもあるか。自分の第一志望でない会社に 　入った場合。 　うわべだけ「組織社会化されてますよ」と新人が猫を被り、いざ転職の 　チャンス（景況）が来た時に出て行くということもありえるか。 （２）組織参入 ・組織参入(organizational entry）の中心テーマは、 　現実ショック（reality shock)と幻滅（disillusionment）である。 ・Dunnetteら（1973）は、幻滅経験の大きさと離転職の増加との間に 　密接な関係があることを明らかにした。 ・若林ら（1980）は、幻滅経験は新入社員のキャリア発達の主観的側面 　に、ごくわずかしか影響を及ぼさなかったと報告。 （３）現実的職務予告 ・現実的職務予告（realistic job preview RJP）についての主な研究 　課題は、その効果に関してである。 ・Wanous（1992）は、現実的職務予告が離転職率に与える効果を実証した。 （４）参入後の社会化 ・組織社会化の課題（学習、達成内容）は、いくつかのカテゴリーに 　分類される。 ○この辺は、前にまとめた論文に書いてあったぞ。（尾形さんの研究ﾚﾋﾞｭｰ） 　　http://www.learn-well.com/blogmanabi/2009/11/post_157.html ・組織社会化を個人の学習のプロセス、特にモデリング(modeling）に 　基づいた社会的学習（social learning）のプロセスとする見方はポピュラー。 　（Bandura 1977 Weiss 1977　佐々木1990等） ・組織社会化研究のうち、最も特徴的な分野は、段階モデル（ステージモデル） 　である。だが、その内容は疑問視され、有効性も実証されていない。 ・態度変容の問題も、今後の発展が望まれる分野。 （５）組織社会化の促進策 ・Van Maanen & Schein（1979）は、社会化戦術の他次元性を明らかにした。 　６次元 ○これは、この間中原先生に勧めれた英語論文「Toward a theory of 　　organizational socialization」に書いてあったぞ。 　少しずつ繋がってくるなー。やっぱりどんどん論文を読もう！ （６）組織社会化の結果 ・組織社会化は、様々な結果変数の原因変数とされることが多い。 　結果変数の代表例として、 　−職務満足（job satisfaction） 　−組織コミットメント（organizational commitment） 　−職務関与（job involvement） 　−動機づけ（motivation） 　−離転職（turnover) など （７）研究対象となる組織 ・組織イコール企業である必要はない 　 （８）研究対象となる個人 ・新規参入者（newcomer)を研究対象とすることが多い。 ・組織内部の場に存在する社会化のエージェントに着目した研究も 　少数ながら見られる（Wanousら　1984） ○この論文読んでみよう！ 　「Organizational socialization and group development: Toward and integrative perspective」 ○俺が注目したいのは、新入社員に対するOJT担当者。 　つまり「組織社会化のエージェント」 　彼らの働きかけ方（より効果的な社会化戦術、特に技能的側面） 　彼らの任命基準（どんな人物がふさわしいのか？　人脈多し；仮説） 　新人の受け止め方 　などについて明らかにしたい。 ●組織社会化研究の視点 ・組織社会化研究の質を落としている原因は、不十分な研究視点と、それに 　基づく不適当な研究フレームワークにある。 ・これまでの研究は主として２つの視点から行われている 　視点Ａ　キャリア発達論の立場　Schein と Van Maanen 　　−変数設定があいまいにある傾向が強く、実証研究が困難になる。 　視点Ｂ　組織行動論の立場　Buchanan, Feldman, Wanous ら 　　−独立変数と従属変数が設定され、統計的処理を多用した検証をする。 ●今後の組織社会化研究の方向性 ・組織社会化研究のフレームワークは、 　次の２点を満たしていることが望ましい。 １）組織行動論の視点に基づいた実証研究であること ２）縦断的な因果関係を変数間に想定すること ・実証研究の蓄積の少なさは重要な問題。 ・基礎的な研究も十分に行われていない。 ・社会化の他の下位概念と比較する研究も不十分。 　特に、職業的社会化に関しては、様々な方向性から比較がなされるべき。 ○この論文で、組織社会化の全体像がつかめそう。 　自分の研究テーマが、どこに当てはまりそうなのかが 　何となく見えてきたかも。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.863 2009-12-23T18:46:05Z 2009-12-24T23:39:55Z

０９年１０月〜１２月にかけて、複数の企業様で 「新入社員フォローアップ研修」を実...

０９年１０月〜１２月にかけて、複数の企業様で 「新入社員フォローアップ研修」を実施させて頂きました。 すべて「ＯＪＴ担当者制度」を導入されていて 新入社員に先輩社員が指導役としてついています。 私は「ＯＪＴ研修」も担当させて頂いている関係から ・教える先輩社員の気持ちもわかり、 ・教わる新入社員の状況も理解している という点でご評価頂き「新入社員フォロー研修」も担当しています。 各社様の要望によりカスタマイズしていますが、 「新入社員フォローアップ研修」では、 ・入社してからのふり返り ・周囲とのコミュニケーションの取り方再考（特にＯＪＴ担当者との） ・新入社員のモチベーション向上 に主眼を置いています。 初心と周囲への感謝の気持ちを思い出し、 前向きな気持ちで明日からの仕事に取り組んでほしい。 そういった願いをもって、研修を行っています。 差し障りの無い範囲で、参加者の声をご紹介します。 http://www.learn-well.com/blogmanabi/2009/11/ojt_7.html]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.853 2009-11-15T04:10:56Z 2009-11-15T04:11:51Z

「“組織社会化”に関する論文の要点まとめ」 新入社員が組織に「馴染んでいく／染...

「“組織社会化”に関する論文の要点まとめ」 新入社員が組織に「馴染んでいく／染まっていく」過程を研究する領域が 「組織社会化論」（organizational socialization）です。 「学校から職場への移行（school to work transition）を果たした新人が、 　いかにして職場になじんでいくのかを多角的な視点からとらえているのが 　組織社会化論である」（尾形） 組織社会化研究で著名な尾形先生や竹内先生ほかの論文のポイントを、 私の理解の範囲でお伝えします。 （・引用／要約　○関根の独り言） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新人の参入が組織・職場・個人に与える影響 　　尾形　真実哉　（神戸大学大学院経営学研究科　博士後期課程） ○2005年の論文？ ・既存の組織社会化論では、新人が環境から影響を受け、学習し社会化されていく 　という議論は多いものの、新人が環境にも影響を与えているという相互作用の 　視点が欠落している。 ・広範な組織社会化論を俯瞰することができるレビュー論文として 　Bauer et al.(1998) Fisher(1986)　高橋（1993）がある。 ○読んでみよう ・文化触変（acculturation）というアプローチ ・定性的データを、グラウンデットセオリーアプローチで分析。 ・古川（1986）は、マンネリ化を防止するために、組織内部に多様性を、異質性を 　抱え込むことであると指摘し、その方法の一つとして人材の新規採用をあげている ・新人が上司や同僚に“上司らしさ”“先輩らしさ”“社員らしさ”を認識させ、 　社会化を促進させるエージェントにもなっている ○これは面白いなー。言われてみればそうかも。 　新人が入ってくることで、先輩らしくなる。 ・尾形（2004）は、新人のストレスの一つとして「モニターストレス」をあげている。 　職場の関心が全て新人に向けられることで、新人にストレスを与えてしまっている 　もの。新人をサポートしようと思う意識が高い職場ほど、逆に新人にストレスを 　与えてしまうというパラドックス。 ・新人が職場に参入して、社会や組織での現実にショックを覚える現象が、 「リアリティーショック」であるのに対し、新人が既存の組織構成員に及ぼす影響を 「ニューカマーショック」と呼ぶことができるであろう。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新人の組織適応課題 　　−リアリティ・ショックの多様性と対処行動に関する定性的分析 　　　　尾形　真実哉　（神戸大学大学院経営学研究科　博士後期課程） ○2006年1月 ・若年就業者の適応課題とされるリアリティショック（reality shock）に焦点を 　定め、若年就業者の職場適応と定着を阻害する要因について深く理解することを 　目的とする。 ・既存研究　Hall（1976）、Schein（1978）、Dean（1983）、鈴木（2002） 　 　ほとんどの既存研究が、組織参入前に個人が抱く期待やイメージと実際の 　組織現実とのギャップや相違によってリアリティショックが生じると定義。 ・既存研究はリアリティショックという現象の理解が硬直化しており、 　リアリティショックの多様性の存在を看過させてしまっている。 ・また既存研究では結果としての離職行動だけを論じており、新人の対処行動は 　看過されてしまっている。 ・Strauss and Corbin（1990）は、質的タイプの研究に適しているものがあると主張。 ・金井（1990）は、比較ケース分析の強みを主張。 ・リアリティショックの３構図 　１）既存型リアリティショックの構造 　　　　楽観的、非現実的な期待　→　←　厳しい現実 　 　　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　　　　　　既存型リアリティショック 　２）肩透かしの構造 　　　　厳しさへの期待　→　←　ぬるい現実 　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　　　　　　　肩透かし 　３）専門職型リアリティショックの構造 　　　　厳しい現実が待っているという覚悟　→　←　予想を超える過酷な現実 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　↓ 　　　　　　　　　　　　　　　　専門職型リアリティショック ・リアリティショックを生じさせる前提要因は「期待」だけではない。 　「期待、過信、覚悟」という「見通し（perspective）」が、 　リアリティショックを引き起こす前提要因。 ○看護師以外の職業で「専門職型リアリティショック」にぶち当たるのは？ 　消防士、自衛官、とかかな。 ・既存研究では説明できないリアリティショックの多様性が見出され、そのような 　多様性を生じさせる要因として、リアリティショックを生じさせる前提要因と、 　組織現実の多様性の存在があることを（本論文では）提示した。 ・リアリティショックへの対処行動の多様性 　１）肯定的　自己完結型　対処行動 　　　　リアリティショックを克服することを成長の機会ととらえ、自分で努力し 　　　　学習し、克服していこうとする。 　２）肯定的　他者依存型　対処行動 　　　　他者からの支援によって克服する 　３）否定的　自己完結型　対処行動 　　　　自分自身に無力感を覚え、リアリティショックの克服から逃避したり、 　　　　諦めたり、妥協したり、解決を先送りしてしまう。 　４）否定的　他者依存型　対処行動 　　　　直面しているリアリティショックを上司や先輩、同僚などに原因を帰属させる ・リアリティショックの効果として、短期的には「職務と組織への適応」ができること、 　長期的には「キャリア適応力」の形成。 ・新人がリアリティショックを感受する対象として、仕事、組織、自己、人間関係の 　４つに分類される。 ・これら４つに関する事前学習としてインターンシップは効果的。 ○本田先生の本だっけな、インターンシップの効果は限定的というのがあった 　気がする。調べてみよう。 ・「既存型リアリティショック」に遭遇している新人の克服を援助するためには、 　ケアリングや教育制度の充実化を図るとともに、再動機づけを行うことも必要。 ・「肩透かし」に対する組織の対処方法として、新人に責任、自律性を提供すること 　が一つ。 ・「専門職型リアリティショック」への対処法として、職場全体が新人を 　バックアップする制度を充実させること。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●若年就業者の組織社会化プロセスの包括的検討 　　　尾形真実哉　 ○2008年3月 ・予期的社会化（anticipatory socialization）は、 　組織社会化（organizational socialization)の前段階。 ・個人の組織社会化は、組織に参入する以前から始まっていると主張。 ・Feldman（1976）は、予期的社会化の段階において社会化プロセスをスムーズに 　する２つの指標を提示し、この指標が個人にとってポジティブであればあるほど 　この後に続く社会化ステージもスムーズにいくことを指摘。 　２つの指標は「リアリズム　realism 」と「適合　congruence」である。 ・予期的社会化に影響を与えるものとして３つ。情報の質と情報源、訓練、期待。 　Wanous(1973、1992）は、離職行動を抑制するためには、採用候補者が 　職場参入前に抱く非現実的な期待を抑制することが必要であると指摘し、 　そのためには採用プロセスの際にネガティブな側面も含めた現実に基づく 　職務情報を採用希望者に提供することを提唱した。 　それがRJP（realistic job preview）である。 ・組織に参入した新人が遭遇する課題は２つ。新人の内面で生じるメンタルタスクと 　組織や仕事について学習しなければならないというラーニングタスクである。 ・リアリティショック発生のメカニズムとその帰結：文献レビューからの統合 ○これ分かりやすいなー。 　既存研究をしっかり理解し、自分のものとしない限り書けないんだろうなー。 ・Louis(1982）は、新人が機能的な組織メンバーとなるために成し遂げなければ 　ならない基礎的なタスクの一つとして「関係するプレイヤーをマッピングすること」 　をあげた。 ○これは研修でやっている「人脈マップ」とも関連するなー。 ・レビューされた組織社会化プロセスの「学習内容」を、尾形が分類。 　１）仕事に関する知識、スキル、能力、言語 　２）職場の同僚に関する名前、地位、趣味や性格、バックグラウンド 　３）組織内、職場内の人間関係 　４）組織文化と職場文化 　５）組織内政治と職場内政治 　６）伝説や儀式などに関する組織の歴史 　７）組織や職場で評価される、あるいは評価されない行動パターンや 　　　具体的な評価方法、評価基準 　８）組織や部門の役割 　９）組織内、職場内での自分の役割 　１０）競合他社や取引相手、顧客、支店、子会社などの外的環境、ネットワーク ・新人の組織社会化を促進する役割を果たす「社会化エージェント」 ・Louis, Posner and Powell(1983)は、社会化アイテムとして「訓練」「経験」「人」 　の３つをあげた。 　組織社会化を援助する要因として、特にピア、上司、年上の同僚との相互作用の 　３つの重要性を指摘。 ・最近のメンタリング研究では、1対1の関係性よりも1対複数で形成される 　部分的メンタリングの方が、プロテジェに良い影響を与えることが指摘されている 　（Higgins 2000) ○これ読んでみよう！ ・Fisher(1986）によると、新人がどのようにしてエージェントを選択するかは 　あまり知られてはいない。 ・新人自身が様々な仕事経験から良質な人間関係を築き、その中から尊敬できる 　人物を自分自身の意思でメンターとして選択することが、最も有意義な 　メンターとプロテジェの関係性と考えられる。 ○これは確かにそうだよなー。 　会社から「この人があなたのメンターです」と与えられてもなー。 ・Feldman(1977）は、社会化における加入儀礼を、従業員としての適性の増加に 　役立つ「タスクイニシエーション」と、従業員としての受容感の増加に 　役立つ「グループイニシエーション」の２つにわけて捉えている。 ・新人が円滑な組織への社会化を達成するためには、職場グループに受入られる 　ことの重要性が指摘されており、それはグループの風土や職場文化、職場内の 　人間関係などの職場要因が関連していると考えられる。 ・Van Maanen and Shein（1979）は、組織の採用する社会化戦術を６つの次元に分類 ・Gundry and Rousseau(1994）は、新人が経験するクリティカルインシデント 　（重要な出来事？）は、新人の重要な学習機会となっており、そこからの学習が 　新人の行動規範に影響を与えていると指摘。 ・Van Maanen（1976）の適応モデルは、職場や組織から新人が受入られるかどうか。 　若林（1995）は、新人が経営目標と職場慣行を受入れられるかという適応モデル。 ・Sheinによると、昇進などのコンスタントな再社会化のプレッシャーが存在している 　ため、組織内で創造的個人主義を維持することは特に困難だと主張。 ○これは確かにそうだろうなー。組織に染まらないと、組織からは評価されない。 ・Bauer et al.(1998）は、組織が個人の組織社会化プロセスを理解することの 　重要性を３つ提示している。 　１）コスト削減に有益 　２）従業員の内面に影響 　３）組織文化を伝達する手段 ・Chao(1988）は、組織社会化が個人に与える潜在的な欠点として 　新人の役割過負荷（role overload）を上げている。新人にとって主要なストレス。 ・田尾（1995）は、過剰な帰属意識は、反社会的な行為に無神経にさせると指摘。 ○これはあるだろうなー。 　１社目の販売会社は、この過剰な帰属意識を醸成しようとしていたのかも。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●若年就業者のキャリア展望と組織定着の関係に関する実証研究 　　−専門職従事者と非専門職従事者との比較を通じて ○2008年12月 ・企業と個人の関係性は本当に短期的になったのか ・加護野、小林（1991）は、終身雇用制と年功序列制の密接した関係性を 　若年期の「見えざる投資」で説明した。 　このようなシステム下においては、企業と個人の間に長期的な関係性が約束 　され、途中で会社を辞めることは損失となった。 ・日本においては、組織と個人の間で、長期的な関係性を構築することを前提に、 　キャリア形成が行われることがふさわしいと考えられる。 ・本稿の仮説は、組織内での明確なキャリア展望を抱かせることによって、 　組織への愛着や定着を促進することができるというものである。 ・若年就業者の組織への定着を促進するためには、組織におけるキャリアの展望を 　抱かせることが重要であり、そのためには若年就業者にキャリア展望の先行要因 　となる受容感や成長感を抱かせる経験をさせ、幻滅感を抑制することが重要な 　組織的施策になると言える。 ・尾形、金井（2008）は、早期離職者と在職者のインタビューデータを分析し、 　その相違として、在職者は現在の仕事経験が将来の理想自己に「連鎖」している 　のに対し早期離職者の場合は、現在の仕事経験と理想自己の間に「断絶」がある 　ことを見出している ・組織や職場から受け入れられたと感じる受容感を生起させるためには、 　グループイニシエーションを通過させることが重要である。 ・若年ホワイトカラーと看護師のキャリア展望の先行要因として双方に影響を 　与えていたのは、成長感のみであった。 　若年就業者のキャリア発達のキーワードとして成長感をあげることができる。 ・加藤（2004）は「キャリアミスト」と「キャリアホープ」というペア概念を提示。 　キャリアミストとは「自己の将来キャリアに関する不透明感」 　キャリアホープとは「自分の将来に関する不透明感の中でも、自分にとって 　望ましい状態に到達できる可能性はある、という感覚」 ・加藤（2002）は、自分の将来に関する情報が全て得られて、先が見えてしまったと 　同時に、将来への希望も失ってしまうことになる。 　キャリア展望の良さと不確実性の高さのバランスが重要であろう。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●導入研修が新人の組織社会化に与える影響の分析 　　−組織社会化戦術の観点から 　　　　　　尾形真実哉 ○2009年3月 ・A社において、導入時研修が、新人の組織への適応にどのような役割を 　果たしているのかについて分析、考察する。 ○タマノイ酢？ 　 ・個人の社会化を促進させる組織からの働きかけを社会化戦術 　（socialization tactics）と呼ぶ。 ・日本における社会化戦術の典型が、新人教育（OJTやOff-JT)と言える。 ・OJTが有効な人材育成手段である最大の理由は、それが仕事を実際に行った 　経験を通じての学習だからである。（守島　2004） ・小池（2005）は「フォーマルなOJT」という概念を提示。 　フォーマルなOJTは、職業的社会化を促進する傾向が強いのに対し、 　公式メンターは、組織文化に関する社会化を促進する。 ・日本企業の新人研修は、新人の既存の組織構成員の足並みを揃えること重点。 　文化的社会化の側面が強い。 ・A社の導入時研修では、肉体的トレーニングも行われる。 ・A社の導入時研修には、新人の組織社会化に影響を与えている特徴として 　「厳しさ」と「不変性」がある。 ・導入時研修の「厳しさ」が与える効果 　１）タブラ・ラサ効果 　２）ヨコとの連帯感の醸成 　３）タテへの信頼感の醸成 　４）自己効力感の醸成 　５）組織コミットメントの醸成 ・Louis(1980）は、新人が新しい役割を身につけるプロセスには、 　古い役割を一気に捨て去るプロセス（tabula rasa process)と 　徐々に古い役割を脱ぎ捨てるプロセス（event-anniversary process）があると主張 ・Van Maanen（1976）は、新人に地位、価値、品位、評価を下げる経験 　（debasement experiences）をさせることが有効と指摘。 　これは厳しさや屈辱を与えることで、新人を型にはめていくプロセスで、 　新人の自己イメージを取り上げ、以前の役割を手放すことを強制し、新しい 　行動的性質を創造させることができるからだと言う。 ・Aronson and Mills(1959）は、ある集団の成員になるために厳密な入会手続きを 　経験した個人は、その集団に対する自分の好意度を増大させると結論づけた。 ・導入時研修の「不変性」が生み出す効果 　１）コミュニケーションツール　（共通の話題） 　２）メンバーシップの獲得　（先輩社員の新人への適応も促進） ・導入時研修によるネガティブな感情も、研修が進むにつれて解消されていく ・A社の導入時研修は、通過儀礼と捉えることができる。 　新人や既存成員といった個人に影響を与えているだけでなく、組織文化の継承と 　いったマクロ的な効果も存在している。 ・欧米型の仕事の知識やスキルを重視する職種別採用ではなく、新卒一括採用が 　一般的な日本においては、新人に対して仕事の知識やスキルよりも、組織の 　文化や行動規範を理解させることの方が、優先事項になると考えられる。 ・A社の導入時研修は、肉体的、情緒的な側面が強調されており、それが 　実践的な内容であることを新人やトレーナーの口から聞くことができた。 ○これは先日の「人材教育フォーラム」での日本旅行の事例（スパルタ教育）や、 　お手伝いしているJ社の話とも重なるのかも。 　ただ、単発研修の厳しさだけでなく、A社のよう会社全体のかかわりがないと 　効果も限定的なのだろう。　組織社会化という観点から考えても。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新人参入の組織論的考察　−職場と既存成員に与える影響の定性的分析 　　　尾形真実哉 ○2006年？ ・バブル期には多くの人員を採用したにも関わらず、バブル崩壊後に長い間、 　新卒採用を凍結したことによって、企業内の人口構成はいびつなものとなった。 ・なぜ新卒採用を行うことが有益なのであろうか ・学校から職場への移行（school to work transition）を果たした新人が、 　いかにして職場になじんでいくのかを多角的な視点からとらえているのが 　組織社会化論である ・Bell and Staw(1989）は、新人は環境からの働きかけに対して受動的な存在 　（people as sculpture)ではなく、能動的で自己社会化への動機付けをもつ側面 　（people as sculptor)であると主張。 ・Feldman(1994）は、新人は環境にも影響を与えていることを提示。 ・既存研究と本稿の分析視点の比較 　　　社会化されていない新人　←　職場・既存成員　　（既存研究の視点） 　　　社会化されていない新人　→　職場・既存成員　　（本稿の視点） ○こうやって明確に示せたらいいなー。 ・定量的手法は、理論の立証や確認をするという課題のために発展し、 　定性的手法は、理論を発見する、あるいは生成するという課題のために発展。 ・新人参入の影響の関するまとめ 　１）個人レベル　 　 　　　＋　ポジティブ　　←　（新人の果たす役割）社会化エージェント 　　　　学習機会の創出、指導機会の創出、原点回帰、 　　　　モチベーション向上、職務再設計 　　　−　ネガティブ　　←　　ストレッサー 　　　　心理的負荷、時間的負荷、職務負荷　 　　２）集団レベル 　　　＋　ポジティブ　　←　　ファシリテーター、変革エージェント 　　　　集団学習機会の創出、コミュニケーションの活性化、職務再設計 　　　−　ネガティブ　　←　　ボトルネック 　　　　仕事の停滞、信頼関係の亀裂 ・今まで雑用をこなしていた若手社員は、自分の職務遂行の負担であった雑用を 　新人に任せることで、雑用から解放され本来業務だけに集中できる。 ・新人の参入が既存成員間のコミュニケーションを活発にしたり、他部署との 　コンタクトが再生できたりする。 ・組織は新人を参入させることによって、既存成員に「出会いの場」と「議論の場」 　を意図的に作りだすことができる。 ・新人は、ほぼ外部者の視点で職場に参入してくる。 　新人こそ枠を外すチェンジエージェントになれる可能性を秘めている。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●組織社会化施策が新規学卒就職者の組織適応に与える影響 　　竹内倫和（明治大学経営学部）竹内規彦（愛知学院大学経営学部） ○2004？ ・入社１年目と２年目に実施した縦断的調査に基づき検討する。 ・欧米を中心にして、組織社会化戦術の組織適応に対する影響の検討は 　されているが、日本ではこれまでほとんど検討が行われていない。 ・組織社会化に対する因子分析結果より「課業次元」と「組織次元」の 　２因子が明らかになった。 ・３つある「文脈的」「内容的」「社会的」組織社会化戦術のうち、 　「社会的」組織社会化戦術が、新規学卒者の組織への社会化を高めると同時に、 　結果変数として入社後１年間の組織コミットメントの変化量に対して 　正の有意な影響を与えていた。 　社会的社会化戦術の重要性が示唆される結果となった。 ・社会的社会化戦術とは、組織メンバーが新規参入者の役割モデルを果たす、 　あるいは新規参入者が組織メンバーから効果的なソーシャルサポートを受ける 　ことを意味しており、メンタリングに近い役割といえるだろう。 ・新規学卒者は、非公式メンターシップなどの社会的社会化戦術を受けることに　 　よって、組織への社会化を高めかつ組織への積極的な関与を高めたものと思われる ・組織社会化の中で「組織次元」のみが結果変数に対して有意な影響力を有している 　ことが明らかになった。 　職務（課業）に関する社会化は、結果変数に対して有意な影響を与えない一方で、 　他方組織に関する社会化は、組織への積極的意欲や目標や規範、価値観への 　受容度を高め、転職意思を抑制させることが分かった。 ・入職後においては、本研究によって効果が確認されたメンター制度など　 　社会的社会化戦術を企業が積極的に導入することが一つの方策として考えられる。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新規学卒就職者の初期キャリアにおける態度変容とリアリティショック 　　 　　　−縦断的調査に基づく検討 　　　　　竹内倫和（明治大学経営学部） ○2003年？ ・組織社会化とは「組織への新規参入者が、組織の規範、価値、文化を習得し、 　期待されている役割を遂行し、職務遂行上必要な技能を獲得することによって 　組織に適応すること」（高橋、2002）と定義される概念である。 ・入職１年目と２年目の縦断的調査に基づいて、新規参入者の態度変容および 　リアリティショックの態度変容に対する影響の検討を試みた。 　本研究の結果、以下の点が明らかになった。 ・入社後１年間において、新規参入者の勤労意欲が低下することが確認された。 　新規学卒者は組織の目標や規範、価値観の受容度を低下し、新しい知識や技術を 　獲得しようという意欲（モチベーション）も低下していることを示唆。 　それと同時に転職の意思も高めている。 ・新規参入者の態度変容に対して、リアリティショックが否定的な影響を与えて 　いることが確認された。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新規参入者の組織社会化メカニズムに関する実証的検討 　　−入社前・入社後の組織適応要因 　　　　竹内倫和（東京富士大学経営学部）　竹内規彦（東京理科大学経営学部） ○2009年 ・新規学卒者は、入社後の初期キャリア発達課題として、組織への社会化を通じ、 　円滑な組織適応を果たすことが求められている。 ・本研究の分析フレームワーク ○すっきり整理されていて分かりやすい。こういうのを作れたらなー。 ・（調査１）調査方法は、新入社員研修を実施している企業において、 　質問紙の配布、回答を依頼した。合計297部の回答を得た。 ・（調査２）183名の新規学卒者の入社直後と１年後の質問紙調査。 ○研修での質問紙配布。これなら俺もできるかも。 ・（調査１）企業が求職宣伝施策を行うほど、新規学卒者の転職意思を抑制する一方、 　広報施策を行うほど、転職意思を高める傾向があることを示した。 ・（調査２）企業が新規学卒者向けの組織社会化戦術を積極的に展開することにより 　新規学卒者の組織適応に必要な態度や行動、知識が獲得され、この組織社会化 　学習内容が高まることによって、１年後の組織適応が高まるという一連の 　プロセスが明らかになった。 ・本研究によって 　１）初期採用施策の中でも「求職宣伝施策」を企業が積極に展開することによって 　　　入社直後の新規学卒者の組織コミットメントが高まり、転職意思が抑制される 　　　ことが明らかになった。 　２）入社前の個人要因と入社直後の組織適応との関連に関して「自己キャリア 　　　探索行動」のみが、入社直後の新規学卒者の組織コミットメントおよび 　　　達成動機を高めることが明らかになった。 　３）入社直後の組織適応が社会化学習内容に正の影響を及ぼし、組織社会化で 　　　必要な学習内容を獲得することによって、１年後の組織適応が高まるという 　　　一連のプロセスが明らかになった。 　４）企業施策である組織社会化戦術が、新規学卒者の組織社会化学習内容を 　　　媒介して、１年後の組織適応に正の有意な影響を及ぼすことが示された。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●新卒採用プロセスが内定者意識形成に与える影響−製造業大手A社のデータを用いて 　　　林　祐司　（首都大学東京） ○2009年 ・一般に企業の採用プロセスは、機能面から整理すると「選別　selection」と 　「誘引　recruitment」の二面に分けることができる。 ・新卒採用プロセスが、内定者意識形成に与える影響について「誘引」という 　側面から実証的に分析する。 ・本稿では、採用広報プロセスと採用選考プロセスが、企業の従業員の最初期に 　ある内定者が企業に感じる魅力という意識に対し、どのように影響したかを 　明らかにする。 ・竹内ほか（2008）は、どのような採用広報施策が有益なのかを、我が国のデータを 　もとに分析した貴重な研究。 　求人広告など募集活動で使用する媒体を魅力的にする「求職宣伝施策」が 　組織コミットメントと転職意思（抑制）に有益な結果をもたらすことを明らかにした ・Allen,Mahto & Otondo（2007）では、企業の採用ウェブサイトに満足している者 　ほど企業に対する印象が良いことが明らかにされている。 ・本稿の分析結果から、総じて採用広報や採用選考を適切に行うことで、 　新卒採用プロセスは、組織的予期的社会化の一助となることが示された。 ・好感度が高い説明会を開催することで、採用広報プロセスは、有益な 　組織的予期的社会化施策になりうると言える。 ・採用担当者の対応の好感度が高いとき、望ましい意識形成がなされうる。 ○これは確かにあるよなー。K社でもよく聞いた。 ・いわゆる「圧迫面接」は企業への評価を下げる可能性がある。 ○採用プロセスそのものが、現場配属後の新人の仕事、職場への適応や、 　離職にも影響してくるということか。 　採用のとき好印象をもっていれば、職場でも頑張ろうとするということかな。 tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.848 2009-11-07T20:16:48Z 2009-12-24T23:35:10Z

２００９年度も複数社様で約1000名を対象に 「OJT指導員研修」を実施させて頂...

２００９年度も複数社様で約1000名を対象に 「OJT指導員研修」を実施させて頂きました。 そこで得られた情報を差しさわりの無い範囲でご紹介します。 研修参加者　約１０００名の内、 今までに、新人に対する「OJT指導員」をやったことがある「経験者」と やったことがない、今回初めての「未経験者」が、半々ぐらいでした。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ２．OJT指導「未経験者」が「期待」していること 今年初めて、新入社員へのOJT指導を担当する方々が、新人指導をすることに対して どんな「期待」を抱いているのかを聞きました。 通常業務があって忙しい中、新人の面倒をみることになりますので、 そんな彼らが期待していること、彼らにとってのメリットとは何なのでしょうか？ 彼らのほとんどが「自己のふり返りができる」「ともに成長できる」という 期待をもって、新人指導に取り組もうとしています。 これは東大の中原先生、神戸大の松尾先生が、富士ゼロックス総合教育研究所と 共同で行った「他者とのかかわり」に関する研究結果とも合致しますね。 「後輩を指導することが、本人の内省につながる」 「内省支援が、本人の成長感に寄与する」 （詳細は「リフレクティブマネジャー」光文社新書　ご参照） OJT指導員は、新人を指導することで、自身の内省（ふり返り）が促され、 それが本人の成長を促す。 大変ですが、OJT指導員になれるということは、本人が更に成長し飛躍する 大きなチャンスなのかもしれませんね。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ３．OJT指導「未経験者」が「不安」に感じていること 成長するチャンスとはいっても、初めて新人を指導するOJT指導員は、 当然「不安」も抱えています。 「忙しい中両立できるか？」「（初めてなので）教え方が分からない」 という不安を、ほとんどの未経験者が抱えています。 新入社員が配属される前か直後に、彼らが抱えるこうした不安を解消する機会を 提供することは大事なことだと思います。 その手段の一つが、集合研修です。 通常業務で忙しい彼・彼女らも、自分の不安が解消される研修であれば、 参加には積極的です。 研修を受けることにより 「不安が解消された」「気持が前向きになった」 という効果が見られるようです。 http://www.learn-well.com/blogmanabi/2009/04/ojt_4.html　 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ４．OJT指導「経験者」が「苦労」したこと 研修参加者の中で、今までに新人へのOJT指導員を担当したことがある「経験者」に 「どんな苦労がありました？」と聞いています。 「新人とのコミュニケーション」「忙しい中での両立」に苦労したと いう意見が大半です。 これは、０８年度「OJT指導員研修」で聞いた時も、同じような意見がでました。 http://www.learn-well.com/blogmanabi/2008/08/400ojtojt.html 自分の業務もあって忙しい中、年齢も価値観も違う新入社員と向き合うOJT指導員。 そんな彼らが「工夫」してきたことには、次のようなものがありました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ５．OJT指導「経験者」が「工夫」してきたこと 指導員は、様々な工夫をしています。 多くは、指導員「個人」レベルでの工夫なのですが、 周囲を巻き込む「職場」レベルでの工夫もあります。 新人指導が上手くいっている職場で見られる「ネットワーク型ＯＪＴ」 職場全体そして他部署も巻き込んだ新人指導です。 （「ネットワーク型ＯＪＴ」の詳細については、下記をご参照ください。） 「日経ネットＢｉｚ＋」 http://bizplus.nikkei.co.jp/genre/jinji/rensai/sekine2.cfm?i=20090105jh000jh 「関根の講演ムービー」 http://www.learn-well.com/ojt09movie.html ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ７．参加者が研修に「期待」していること 通常業務で忙しい対象者が、集合研修に何を期待しているのでしょうか？ 彼・彼女らが「学びたいこと・得たいこと」は何なのか？ 「教え方」について学びたいという意見がほとんどです。 経験者は「新入社員のモチベーションの維持・向上のさせ方」に関する意見が 目立ちます。 これは、彼・彼女らの経験の中で、新入社員のモチベーションが下がる場面に 出くわしてきたからということでしょうか。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ８．研修で「学んだこと・気づいたこと」 上記期待を持って研修に挑んだ参加者が、研修に参加したことで「得たこと」 「学んだこと・気づいたこと」は何なのでしょうか？ ＯＪＴ指導「経験者」の方が、研修に参加して「学んだこと・気づいたこと」は 多いようです。 これは彼・彼女らが、実際の経験を、ふり返り（内省）照らし合わせをしながら 研修に参加しているからだと言えます。 集合研修（Off-JT）の意義の一つは、通常業務を離れて じっくり考えられる点にあります。 研修内では、彼・彼女らの経験をふり返る機会を意図的に作っています。 そのためかもしれませんね。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ９．研修に「参加して良かった」 研修直後に聞いた結果です。 「経験者」は、「ふり返りができたこと」 「未経験者」は、「不安が解消されたこと」を評価してくれています。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ １０．今回の研修は「今後に役立つ」 研修で学ぶ内容が「実践的」で「現場で使える」と感じて頂いているようです。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ １１．意見・要望・感想 「経験者」「未経験者」ともに、研修内容には満足頂けたようです。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ これらの結果はつまり、D.カークパトリックの研修効果測定の４段階で言う所の 「レベル１：Reaction 反応」「レベル２：Learning 学習」で 高い評価を頂けたということです。 今後は、 「レベル３：Behavior 行動」「レベル４：Result 結果」 を見ていくことになります。 「結果」は、定量的なものとして一つ「新人の離職率」があると思います。 定性的なものとしては「新人の成長」（これをどう測るかという課題もでてきますが） があると思います。 これらの「結果」に向けて、指導員の「行動持続」を 支援していく必要性が出てきます。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 一つの仕掛けは「新入社員フォローアップ研修」です。 ここで、指導員の行動の様子を新入社員に確認したり、 指導員に研修内容を思い出させる働きかけができます。 「OJT指導員研修」で多くを学び「よし、現場でやろう！」と思っても、 通常業務に追われ忙しい中ですと、ついついおろそかになり忘れてしまいます。 新入社員が「フォロー研修」に参加することを契機として、 指導員自身にも「指導員研修」で学んだことを思い出してもらうのです。 そのための働きかけの一つとして「新人への手紙」があります。 新入社員には内緒で、指導員に「新人への手紙」を書いてもらうのです。 ・新入社員の頑張っている点、ほめてあげたい点 ・指導員自身の反省点 ・新入社員に今後期待していること これらを書くことを通して、指導員研修で学んだことを思い出し、かつ 新入社員について改めてじっくり考える時間をとってもらいます。 この手紙を受け取った新入社員の喜び、感動は大きいです。 号泣する子も出てきます。 （ある研修では、泣き過ぎて、過呼吸になった新入社員も出ました。） 「新入社員フォローアップ研修」については、別の記事でご紹介しますね。 （「新入社員フォローアップ研修」参加者の声をまとめました。 　　やはり「ＯＪＴからの手紙」に対する声が多いです。　↓　） http://www.learn-well.com/blogmanabi/2009/12/post_91.html ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 以上、０９年度「OJT指導員研修」参加者約１０００名の声をご紹介しました。 ２０１０年度も、複数社様で今年に引き続いて「OJT指導員研修」を 実施させて頂く予定です。 ２０１０年度のOJT指導員の声も、差しさわりの無い範囲で 今後ご紹介していきます。 最後まで読んで下さりありがとうございました。 （研修実施の機会を下さった各社教育担当の皆さま、そして 　研修に参加して下さった参加者の方々、ありがとうございました。 　最後にデータ分析に協力下さったＬＣＩの内田社長、ありがとうございました。 　　Learning & Culture Innovation 株式会社　http://www.lci-h.co.jp/　　　）]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.849 2009-11-06T19:28:13Z 2009-11-09T19:33:59Z

昨年、新人研修をお手伝いさせて頂いた方から、嬉しいメールが届きました。 ＝＝＝＝...

昨年、新人研修をお手伝いさせて頂いた方から、嬉しいメールが届きました。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●研修企画ご担当者　H様 さて、また今年度末に、新入社員合同研修会での ご講演をお願いできないかと思い、連絡させていただきました。 前回は、参加者全員よりアンケートの回答が「よかった」でした。 こんなことはほかに見たことがありません。 ぜひまた今回もお願いしたくご都合をお伺い申し上げます。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 研修の継続ご依頼は、講師にとって本当に嬉しいですね。 （Hさん、ありがとうございます！） tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.840 2009-10-24T18:18:22Z 2009-10-27T14:11:19Z

東大　中原先生のブログに、新入社員育成に関する話題が出ています。 「新入社員が入...

http://www.nakahara-lab.net/blog/2009/10/post_1602.html 新入社員が組織に「なじんでいく」あるいは「そまっていく」ことを 「組織社会化」と呼びます。 ＯＪＴ指導員をはじめとする職場メンバーが、新入社員に対して 行おうとしているのが、これにあたります。 新人が、職場になじみ、戦力として認められるよう支援していく。 （「組織社会化」に関しては、東京富士大学経営学部の竹内先生や、 　　東京理科大学経営学部の竹内先生が、様々な研究をされています。） 逆に、新入社員が組織に対しても影響を及ぼすのではないかというのが 「組織活性化」の観点です。 新人が入ることで、職場が活気づく。新人に教えることで、先輩社員も学ぶ。 尾形真実哉さんが博士論文「新人の参入が組織・職場・個人に与える影響」で 新人が入ることで、組織が活性化する様子を質的調査で示されています。 尾形さんは、新人が受ける「リアリティーショック」と、 組織が受ける「ニューカマーショック」がぶつかり合うことで、 新しい何かが生まれることを、文化触変という考え方で示されています。 とても面白い論文です。 http://ci.nii.ac.jp/Detail/detail.do?LOCALID=ART0008102435&lang=en 今回、東大大学院に入ることで、先行研究に触れる機会が多いのですが、 「新入社員の育成」に関しては様々な分野で研究がされていますね。 私の理解の範囲で、今後もブログ等でご紹介していきます。 ]]> tag:www.learn-well.com,2009:/blogmanabi//2.819 2009-08-31T21:10:14Z 2009-10-18T21:06:06Z

２００８年から「ＯＪＴ研修」をお手伝いしている 電力会社のＳ様より嬉しいメールが...

２００８年から「ＯＪＴ研修」をお手伝いしている 電力会社のＳ様より嬉しいメールが届きました。 （御本人の許可を得て掲載） ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ●「ＯＪＴ指導員研修」を実施して下さった　Ｓ様より 先程、職場指導員のフォローアンケートの結果を、簡単にまとめたのですが、 関根さんの研修の効果が、実際の職場で応用されていること。 ネットワーク型ＯＪＴも機能しているような報告もあったので喜ばしい限りです。 またこの結果は、改めて情報提供させていただきます。 関根さんの知見を基に、「新入社員育成の手引」とその別冊を作成したいと 思っております。 これまでの関根さんの研修内容やブログの内容を引用させていただき、 今後のＯＪＴ指導員や直属長に読んで活用してもらいたいものです。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ Ｓさん、ありがとうございました！